Materi Akuntansi Perusahaan

Benarkah ACCOUNTING & FINANCE Department hanya sebuah SUPPORT CENTER (service center) dan COST CENTER?. Salah satu fungsi data keuangan ialah sebagai sumber data analysis dan pengendalian keuangan serta kinerja. Jika tahu bagaimana cara membuatnya berfungsi maksimal, sesungguhnya data keuangan memang pantas untuk menjadi top priority dalam keseharian kerja kita di accounting & finance. How?

DO WE “REALLY” KNOW HOW TO UTILIZE’em to a maximum level?

Atau (bahasa politic yang popular):

Apakah kita tahu bagaimana “memberdayakan” fungsi accounting dan keuangan hingga ke tingkat yang maksimal?

Dengan mengetahui arti penting dan tahu cara mem-fungsi-kan data-data yang begitu di-confidential-kan oleh perusahaan manapun, kita akan tahu bagaimana mengumpulkan (collecting), mengakui (recognizing), mengklasifikasikan (classifying), melaporkan (summarizing & reporting) dan……jangan lupa menganalisa (analyzing) & pengendalian (controlling) dengan lebih baik, dan menimbulkan data-data accounting menjadi sumber informasi yang paling akurat, dapat di handalkan, menjadi cost-cutter leader, dan….

Dan ujung dari itu semua, akan membuat accounting/finance dept:

[-]. Menjadi salah satu department yang paling disegani (if not scaring).

[-]. Tidak lagi menjadi materi cibiran bahwa Accounting/Finance Dept tak lebih dari sebuah “Support Center” dan “Cost Center”.

[-]. Tidak lagi hanya dibaik-baikin kalau mereka (read:pegawai lain) akan minta cash advance (=cash bon?).

[-]. Tidak lagi dianggap departemen yang hanya (excuse my french) “makan gaji buta” alasannya ialah setiap hari kerjanya hanya di belakang computer memindahkan mouse pointer dari ujung screen atas kebawah - keatas lagi - kebawah lagi dari jam 9 am hingga jam 5 pm.

[-]. Tidak lagi menjadi prioritas terakhir dalam rencana kenaikan gaji pegawai.


So you wanna questioning me “How?”

Kunci dari semua itu ialah bagaimana kita dapat mengubah image “accounting—hanyalah—support-cost center” menjadi “Accounting—sebagai—Lead Center”. Information center that other department can’t life without, sumber data yang membuat department lain bahkan the whole organization tidak mampu bekerja tanpa accounting & finance dept.

That sounds daunting eh?, or too good to be true?, but lets talk about this a bit more and go to the details later.

Sebelum saya lanjut ke bab “what?”, “why?”, dan “How?” –nya, saya akan bercerita sedikit mengenai pengalaman langsung saya terkait dengan topic ini.

I don’t mean to insult anybody (party) for whatsoever. Tidak bermaksud menyinggung, no, tolong jangan di salah artikan. Samasekali di luar context itu. Ini ialah topic ilmiah, dan saya hanya ingin menyebarkan pengalaman, sharing opini, yang sukur-sukur kalau mampu menambah wawasan berpikir, membesarkan hati, memberi semangat, atau memberi inspirasi? Amin!

Suatu sore-petang, few years ago (kalau tidak salah di awal tahun 2003-an), selepas jam kantor ada program makan bersama, termasuk semua manager dan assistant dari bab lain tentunya.

Selesai makan, tentu masih ada sisa waktu kalem untuk berbincang-bincang sambil menghabiskan minuman, Hingga kami terlibat obrolan seru (yang bagi saya ialah mengasik-kan) alasannya ialah topic-nya tergolong ilmiah.

Berikut ialah obrolan kami waktu itu. Pembicara saya singkat menjadi intial karakter dari sebuah jabatan (karena saya belum minta ijin beliau-beliau untuk memuat namanya di sini).

MM = Marketing Manager
PM = Production Manager
WSM = Warehousing & Shipping Manager
HRM = HRD Manager
RDM = Research & Development Manager

FC = Financial Controller

(Yang terlibat obrolan waktu itu hanya: HRM, PM, WSM & MM dan FC, sedangkan RDM sudah pamit pulang duluan, obrolan dimulai oleh HRM….)

[HRM]: Pak FC, thanks sudah men-treat kita-kita, sekaligus congratulation untuk gaji pertamanya, semoga betah bergabung dengan kita-kita.

[FC]: You’re welcomed, thanks for supporting.

[PM]: Dan mudah-mudahan ini bukan gaji pertama sekaligus gaji terakhir ya pak…:P

(Sulit ditangkap apa maksudnya, tapi “a weird statement indeed”, sambutan yang hangat saya pikir :-) ).

[FC]: Wah kenapa begitu?, maksudnya bagaimana?

[PM]: Begini pak FC, Accounting Manager yang dahulu, hanya bertahan 1 bulan, nah saya berharap accounting manager yang sekarang lebih baik dari itu.

[FC]: Mengapa mampu begitu?

[PM]: Mungkin dia (Accounting manager yang dahulu) menyadari posisinya?

(Lagi-lagi statement pak PM sulit untuk dipahami)

[FC]: menyadari posisinya?, maksudnya?

[PM]: Yah…. bab keuangan (Accounting/Finance), kan hanya support center yang cenderung ke cost center lah ya….

(Wah mulai hangat suasananya. Tetapi menarik, topic beralih ke “Performance Audit”, salah satu topic favourite saya).

[FC]: I see…… so….?

[PM]: Nah kalau kita-kita kan targetnya jelas, prestasi terperinci mampu diukur

[FC]: I see… wah bagaimana tuh cara mengukurnya?

[PM]: Makin banyak volume produksi, makin berprestasi…

[FC]: Quality?

[PM]: Kalau dilema quality, mengacu ke AQL saja

(AQL= Accepted Quality Level, nama standarisasi untuk mutu product, dimana jumlah barang tidak lolos Quality Control tidak boleh melebihi percentage tertentu yang telah ditentukan oleh Quality Assurance Association).

[FC]. Kalau PLT? how good do you improve that?

(PLT = Production Lead Time = Lamanya waktu penyelesaian pesanan)

[PM]: zzzz….. (mengisap rokok tanpa menjawab)

[FC]: Kalau MM, bagaimana mengukur prestasi Marketing Dept?

[MM]: Kami Revenue Center, ya terperinci dari SUM OF SALES lah

(Sum Of Sales = Total Penjualan dalam USD/IDR)

[FC]: Customer Satisfaction?, Conversion Rate? Rasio antara new order dengan repeat order? Bagaimana?

(Conversion Rate dalam marketing = rasio calon pelanggan dan pelanggan musiman yang mampu di-convert/diubah menjadi pelanggan tetap)

[MM]: :-) (Cuma nyengir)

[FC]: Kalau HRM & WSM bagaimana mengukurnya?

[HRM]: ;-) (Cuma nyengir)

[WSM]: Kalau saya sih, makin banyak barang yang mampu selesai di-packing dan di berangkatkan makin bagus.

[FC]: Fungi? Moulding? Ground handling?, L/C discrepancies? custom clearance?

(Sepi sesaat…….sampai ketika….ini bab yang penting diperhatikan)

[PM]: Kalau FC gimana caranya mengukur prestasi bab keuangan?, bukannya nanti ujung-ujungnya toh mengeluarkan uang, dan tidak mungkin menghasilkan uang, bukan?

(wah lumayan pedas…)

[FC]: Mengukur prestasi bab keuangan… sebagai support center yang cenderung cost center……(dengan nada menyindir) makin sering saya dan belum dewasa accounting/keuangan menemukan anda-anda itu melaksanakan fraudulence (korupsi dan penyelwengan) atau melaksanakan acara yang tidak effisien dan merugikan, ya makin berpretasi.

[PM]: pak FC bercanda, yang pegang uang kan anda, bukan saya, bagaimana saya mampu korupsi?

[FC]: pak, corruption & fraudulence itu bentuknya mampu macam-macam, korupsi waktu, menggunakan kemudahan kantor untuk kepentingan pribadi, insider trading (perusahaan dalam perusahaan), me-redirect customer keluar rantai penjualan kita, data theft, information theft, supplier brabe, dan 1001 bentuk lainnya.

[PM]: Apakah itu suatu prestasi?, apakah itu menghasilkan pendapatan?

[FC]: Yang dibutuhkan oleh perusahaan bukan pendapatan, bukan jumlah (volume) produksi, bukan juga penjualan (sales), bukan jumlah container yang mampu di shipped-out. Yang dibutuhkan perusahaan ialah “PROFIT”, “VALUE ADDED”.

[MM]: Hubungannya dengan korupsi, penyelewengan & effisiensi?

[FC]: Profit & value added tidak hanya mampu diperoleh dengan meningkatkan volume produksi dan nilai penjualan, tetapi juga mampu diperoleh dengan menekan cost, meningkatkan effisiensi, mencegah kebocoran. Tanpa itu, semua product yang dihasilkan maupun dijual ialah kesia-siaan.

[PM]: Tetapi waktu kita kuliah, rasanya yang menjadi tolak ukur prestasi production dept hanya jumlah (volume) product yang dihasilkan, makin banyak makin bagus. Apakah pak FC sudah lupa itu?

[FC]: Benar sekali, tetapi approach menyerupai itu berlaku dahulu waktu industry dan usaha masih “Product oriented” dimana sources (sumber daya) masih melimpah, rasio supply-demand masih kecil, jumlah permintaan masih lebih besar dibandingkan jumlah product yang tersedia dan competition masih sangat rendah. Tetapi di masa sekarang ini, di masa kompetisi yang begini ketat, dan sources yang semakin berkurang, usaha sudah harus “Market Oriented & Profit oriented”.


Nah hingga di sini saya penggal bentuk percakapannya. Berangkat dari mini serie derama tadi, kita akan ulas dan bahas “How to broaden and maximize the accounting/finance function” atau bahasa politic kita di Indonesia “Bagaimana memberdayaken bab accounting & keuangan”, yang bersama-sama juga saya intisarikan dari penjelasan panjang lebar saya terhadap colleagues saya waktu itu.

Maximizing (baca:memberdayakan) fungsi accounting dan keuangan kuncinya ialah MELIHAT GAMBARAN OPERASIONAL PERUSAHAAN SECARA KESELURUHAN, see the big picture, the whole process, dari awal siklus hingga selesai dan kembali ke awal lagi. Dari gambar besar, gres kita masuk ke bagian-bagian kecilnya yang lebih detail.

Misalnya:

[-]. Untuk perusahaan jasa : dimulai dari kegiatan perancangan dan perencanaan penjualan jasa, marketingnya, proses pembuatan contract jasa, proses penyerahan jasa beserta follow-up-nya, proses pembayaran beserta follow-up-nya, hingga client meminta jasa kembali untuk yang kedua kalinya, kontrak gres ditandatangani dan seterusnya.

[-]. Untuk perusahaan dagang: dimulai dari kegiatan promosi, pemesanan barang ke vendor (supplier), mendapatkan pesanan barang, hingga barang diserahkan….dan seterusnya hingga proses promosi kembali.

[-]. Untuk perusahaan manufaktur (industry): mulai dari proses research & development (penelitian dan rancang—bangun), promosi dan marketing, proses penjualan, perencanaan produksi, proses produksi, barang di serahkan (dikirimkan), proses pembayaran (penagihan), repeat order (back order), hingga proses research development kembali.

Dengan memahami keseluruhan proses operasional dari awal hingga ke awal lagi, akan membuat kita lebih waspada dan peka (aware) terhadap semua aktifitas operasional perusahaan.

Dan pemahaman alur operasional perusahaan diintegrasikankan (integrating) dan disinergikan (combining), dan laverage dengan:

[-]. Aktifitas pengendalian

direalisasikan dengan;

[-]. Audit keuangan dan audit kinerja

adalah kunci dari pemberdayaan accounting/finance department. Kedua hal tersebut menurut saya ialah pilar untuk dapat memberdayakan accounting/finance department, yang artinya; accounting/finance dept hanya mampu disegani dan dihargai dengan semestinya apabila dapat melaksanakan “minimal” kedua fungsi tersebut secara maksimal.


Pengendalian (Controlling) - Sekilas

Membandingkan antara apa yang dipahami dalam proses operasional dengan realisasi transaksi mungkin akan membuat kita terkejut dan terkaget-kaget, menemukan banyaknya perbedaan, penyimpangan dan keganjilan yang terjadi. Berangkat dari data itulah proses “cost-cutting (pemangkasan cost/biaya) approach" dan bentuk pengendalian lainnya dirancang dan diterapkan tentunya.

Essence dari pengendalian adalah memastikan semua sumberdaya perusahaan (keuangan & manusia) dipergunakan secara effisien guna dapat mencapai tujuan perusahaan (Company’s objective), yang secara umum tentunya menghasilkan GAIN (keuntungan dalam banyak sekali bentuk) yang maksimal.

Contoh: (dari percakapan di atas)

Dikatakan oleh production manager [PM] bahwa prestasinya diukur dari jumlah (volume) product yang dihasilkan. Tahun kemaren berhasil memproduksi 10,000 unit, tahun ini mampu memproduksi 15,000 unit.

Apakah itu sudah prestasi?, kalau iya, berapa besar prestasinya bila di convert ke rupiah/dollar?. Sudahkah semua fasilitas, peralatan, mesin, tenaga kerja dan raw material dipergunakan dengan tingkat efficiency yang maksimal?. Berapa nilai tambah (value added) yang telah diberikan kepada perusahaan dari setiap unit product yang dihasilkan?

Tingkat effisiensi tentunya dapat diukur dengan cara membandingkan antara cost/expense yang timbul dengan nilai product yang dihasilkan. Sedangkan nilai tambah-nya (value added) diukur dengan membandingkan antara Gross Margin (GM) periode sebelumnya dengan Gross Margin saat ini. Selisih itulah merupakan realisasi value added yang berhasil dibuat (sebuah prestasi) untuk periode ini. Penilaian tingkat effisiensi dilakukan dengan jalan melaksanakan “Audit Keuangan”, disinilah accounting/finance department mengambil peranan, MENJADI LEADER.

Kesimpulan:

Menjadikan volume (jumlah) product yang dihasilkan sebagai ukuran prestasi ialah sebuah tanda tanya, “a premature contribution recognition”, mengakuan kontribusi yang terlalu dini, masih perlu diukur lebih jauh lagi.


Audit Kinerja (Performance Audit) – Sekilas

Salah satu perwujudan dari aktifitas pengendalian ialah audit kinerja, yaitu mengukur dan menilai kinerja semua element (personal) perusahaan, mulai dari level yang paling bawah hingga ke level yang paling atas.

Tujuan utama dari audit kinerja (audit performance) adalah:

[1]. Memastikan setiap rupiah/cent yang dibayarkan ke setiap personal (pegawai) perusahaan ialah rupiah/cent yang memang benar-benar PANTAS untuk dibayarkan tidak under-paid ataupun over-paid). Kata “pantas” disini bermakna 2, yaitu:

(a). Pegawai/pekerja memang telah mendapatkan angka yang wajar diterima sebagai hak atas kontribusi yang diberikannya kepada perusahaan.

(b). Jasa kerja yang diserahkan oleh pegawai (pekerja) memang sudah setimpal dengan kompensasi (gaji/upah, incentive, uang lembur, uang makan, dan bentuk reward lainnya) yang diterimanya.

Intinya ialah membandingkan setiap rupiah/cent yang dibayarkan untuk tenaga kerja & pegawai dengan setiap jenis kontribusi yang diterima oleh perusahaan.

[2]. Mengidentifikasi dan mencari pemecahan masalah terkait dengan pemberdayaan setiap pegawai, section, department dan perusahaan secara keseluruhan biar dapat menunjukkan kontribusi yang maksimal ke arah pencapian goal perusahaan.


Kedua fungsi itu sudah merupakan TICKET yang cukup untuk dapat memberdayakan accounting/finance department. Dan itu semua hanya akan mampu terlaksana apabila kita:

[-]. Betul-betul memahami alur proses operasional perusahaan dengan baik (the more detail, the better it is).

[-]. Memiliki data keuangan yang akurat, sanggup mendapatkan amanah dan dihandalkan. Sehingga mampu dijadikan data analysis yang akurat, dijadikan navigasi oleh setiap department di perusahaan untuk operasional berikutnya.

[-]. Melakukan analisa dan pengendalian yang ketat atas setiap aktifitas yang ada.

Tentu saja itu bukan pekerjaan yang mudah dan cepat mampu dilaksanakan, diperlukan:

[-]. Kesungguhan
[-]. Consistency dan persistency

Di posting saya yang lainnya nanti, mungkin kita akan bahas mengenai : BASIC ANALISA LAPORAN KEUANGAN, yang mudah-mudahan mampu dijadikan bekal dasar untuk mampu memberdayakan accounting/finance department ditempat kerja masing-masing dimasa-masa yang akan datang.

Apakah benar accounting/finance departement hanya merupakan SUPPORT CENTER dan COST CENTER? Well tergantung, apakah accounting/finance sudah mampu melaksanakan fungsi-fungsinya atau belum.

Kita akan explore lebih jauh lagi mengenai STANDARD COST , VARIANCE dan EFFISIENSI. Di wilayah mana lagi standard cost diterapkan dan kemungkinan variance timbul akan timbul?, Bagaimana perlakuannya?.

Masih memakai pola product dasi yang kita pakai di Standard Cost, Variance & Effisiensi Part 1. Untuk mengingat kembali dan biar tidak bolak balik mencarinya, tabel standard cost-nya saya tampilkan lagi dibawah ini:

Masih ada satu sub topic dari serie “Standard Cost, Variance & Effisiensi” yang belum saya bahas yaitu: mengalokasikan variance. Seperti kita ketahui bahwa tidak ada rekening (account) variance di dalam laporan keuangan, jadi dibawa kemanakah variance ini? Bagaimana jurnalnya?. Yet, standard cost dan analysis variance sangat bersahabat kaitannya dengan effisiensi, justru disinilah pembahasan Standard Cost dan Analysis Variance yang sesungguhnya. Apakah menurunnya cost sudah berarti effisiensi? Kita akan bahas sebentar lagi.

Hanya untuk recall saja, bila saya summarize variances yang sudah terjadi dari topic sebelumnya (Standard Cost, Variance & Effisiensi dan Standard Cost, Variance – Part 2), ada 4 (empat) variances yang ditemukan, yaitu:

[Debit]. Raw Material Price Variance = 1,500,000
[Credit]. Raw Material Price Variance = Rp 750,000
[Debit]. Raw Material Usage Variance = Rp 187,500
[Debit]. Direct Labour Cost Variance = Rp 62,500

Dari keempat variance di atas, “Raw Material Price Variance” ada 2 (dua) debit dan kredit, mampu eksklusif di off-set-kan, sehingga tinggal 3 (tiga) variances saja, yitu:

[Debit]. Raw Material Price Variance = Rp 750,000
[Debit]. Raw Material Usage Variance = Rp 187,500
[Debit]. Direct Labour Cost Variance = Rp 62,500

Selanjutnya dibawa kemanakah variance tersebut?


Mengalokasikan Variance

Kita tahu pada laporan keuangan tidak mengenal rekening (account) “variance”, oleh alasannya yakni itu variance harus dialokasikan sebelum buku ditutup ke laba rugi dan neraca. Perlu diketahui, bahwa variance bukanlah rekening permanent, melainkan rekening sementara yang dijadikan salah satu instrument pengukur effisiensi semata-mata.

Bagaimanapun juga variance yang timbul yakni positif dan harus diakui. Bagaimanapun juga pada alhasil transaksi yang diakui dan dilaporkan yakni actual cost-nya (bukan standard cost-nya). Selisih antara actual cost dengan standard cost yang tadinya di post ke rekening variance masing-masing harus dikembalikan ke dalam cost-nya, sehingga nantinya cost yang di laporkan di dalam Profit & Lost Statament maupun Neraca yakni “sebesar actual cost-nya”.

Kapan variance dialokasikan ke cost?

Peng-alokasi-an dilakukan tentunya setelah semua variance di verifikasi, di analisa, disimpulkan dan didokumentasikan, selambat-lambatnya, sebelum proses tutup buku di laksanakan.

Kemana dan bagaimana mengalokasikan variance?

Variance pada raw material (either price variance or usage variance)

[-]. Jika pada ketika pengalokasian variance ke cost-nya, barang jadi (inventory) sudah terjual seluruhnya, maka variance eksklusif di alokasikan ke Cost of Goods Sold (Material Usage), dengan jurnal (sesuai dengan contoh kasus):

[Debit]. Inventory Usage (COGS) = Rp 937,500
[Credit]. Raw Material Price Variance = Rp 750,000
[Credit]. Raw Material Usage Variance = Rp 187,500

[-]. Jika sebagian sudah terjual, sebagian belum, maka dilihat dahulu nilai variance-nya. Jika nilai variance-nya dianggap “immaterial”, maka mampu eksklusif dialokasikan ke COGS (Inventory usage) ibarat jurnal di atas. Sedangkan bila nilai variance-nya dianggap ”material”, maka sebagian dialokasikan ke inventory, sebagian ke inventory usage (COGS) secara proportional (sesuai prosentase berapa terjual berapa yang masih berupa persediaan barang jadi), jurnalnya:

[Debit]. Inventory Usage (COGS) = Rp 900,000 (misal: sudah terjual)
[Debit]. Inventory = 37,500 (misal: belum terjual)
[Credit]. Raw Material Price Variance = Rp 750,000
[Credit]. Raw Material Usage Variance = Rp 187,500

Variance pada Direct Labor Cost

Langsung dialokasikan ke cost asalnya (Direct Labor Cost) dengan jurnal:

[Debit]. Direct Labour Cost (COGS) = Rp 62,500
[Credit]. Direct Labour Cost Variance = Rp 62,500

Variance pada Overhead Cost

Walaupun pada contoh kasus ini tidak ada variance, pada kenyataannya, tidak menutup kemungkinan variance mampu terjadi juga pada overhead cost, bila memang terjadi maka dialokasikan dengan jurnal:

[Debit]. Overhead Cost (COGS)
[Credit]. Overhead Cost Variance

Catatan: dengan jurnal di atas, maka rekening sementara variance sudah nol (terhapus), variance sudah dialokasikan ke cost aslinya dan cost yang diakui telah sama dengan actual costnya.

“Kalau toh alhasil dikembalikan ke actual cost-nya, buat apa mencari variance dan buat apa menerapkan standard cost?”.

Tujuan utama penerapan standard cost yakni semata-mata untuk mengukur dan menjaga effisiensi. Kita lanjutkan ke variance dan effisiensi, disana kita bahas lebih mendalam lagi.


Variance dan Effisiensi

Saya tambahkan sub pokok bahasan ini dengan harapan: mudah-mudahan mampu mengasah “awareness instinct (=kewaspadaan naluriah?)” akan potensi in-effisiensi dan bentuk-bentuk kebocoran yang mampu terjadi.

Ini penting bagi rekan-rekan di accounting dan keuangan, khususnya bagi mereka-mereka yang tidak merasa cukup puas dengan hanya menjadi clerk atau bookkeeper saja. So, untuk rekan-rekan yang hanya sekedar ingin tahu perlakuan dan jurnalnya saja, anda tidak perlu membaca (mengikuti) penjelasan saya lebih lanjut lagi, don’t waste your time.

Tapi bagi yang suka berpikir, ingin berguru lebih mendalam, ingin mengerti managerial-nya, saya encourage untuk mengikuti (membacanya) hingga akhir. You are not going to waste your time, you are eventually about to learn a more insightful of accounting cost, it will be well worth it.

Kembali ke basic-nya, variance cost (selisih pada cost), entah itu atas raw material, direct labor maupun overhead cost, bila variance yang timbul:

[-]. Bersaldo debit
Berarti actual cost-nya lebih tinggi dibandingkan standard cost, bila ini yang terjadi, artinya perusahaan beroperasi di atas budget yang sudah ditetapkan. Apakah ini sudah pasti kebocoran/inefficiency?, belum tentu, tetapi sudah pasti ada yang tidak beres.

[-]. Bersaldo Credit
Berarti actual cost-nya lebih rendah dibandingkan standard cost, yang artinya perusahaan beroperasi dibawah budget yang telah di tetapkan. Apakah ini sudah berarti effiseinsi?, belum tentu juga.

Variance manapun yang timbul, masih memerlukan follow-up (=tindak lanjut?) dari pihak manajemen. Yang bertugas untuk melaksanakan verifikasi dan analisa tentunya mereka (dia) yang bertanggung jawab mengelola keuangan perusahaan, mereka (dia) yang dibutuhkan menjadi pengaman asset perusahaan. Pada perusahaan kecil dan menengah di Indonesia, peran ini biasanya ditangani eksklusif oleh direktur, sedangkan pada perusahaan yang sudah bersekala corporation (besar) biasanya ditangani oleh Controller (Financial Controller) dan atau Chief Financial Officer (CFO).

Itulah sebabnya mengapa rekan-rekan di accounting dan keuangan (jika memang ingin mengembangkan career ke level yang lebih tinggi lagi) sebaiknya mulai pelan-pelan memahami: flow (alur), mobilty (perpindahan dan pergerakan) fisik barang sekaligus transaksinya secara terintegrasi, minimal (sekali lagi saya underline “minimal”).


Catatan: (Permakluman)

Banyak cara dan daerah untuk belajar. Tentu blog ini bukanlah sesuatu yang layak untuk dijadikan daerah belajar. Blog ini awalnya ingin saya jadikan sebagai wadah bagi diri saya untuk ber-ekspresi, ber-idealisme, sekaligus untuk daerah mengasah diri saya pribadi, untuk mengingat-ingat kembali apa yang telah saya kerjakan. Jikapun ada diantara rekan-rekan pengunjung menganggap blog ini sebagai alternative sarana belajar, bertukar pikiran, dan berbagi, dan lain sebagainya, saya berterimakasih dan bersukur. Amin!. Atas dasar aliran itulah saya merasa perlu membenahi-nya, semoga mampu menunjukkan sumbangan yang lebih banyak dan lebih baik lagi. Dan untuk maksud tersebut, saya sadar itu butuh waktu, saya harus berguru lebih banyak hal lagi. Sekalilagi terimakasih untuk support-nya.


Kembali ke topic……

Jika memiliki product knowledge yang kuat, mengetahui tehnis pelaksanaan mulai dari research & development, marketing, purchasing, production, quality management, packaging, inventory management, sales hingga ke shipping, ditambah dengan accounting, keuangan dan perpajakan, maka fungsi pengendalian (controlling) akan mampu dilaksanakan dengan sangat baik. Karena kunci dari fungsi pengendalian yakni memahami dan menguasai “the whole picture” secara terintegarsi, bukan sebagian-sebagian atau sepenggal-sepenggal, apalagi cuma setengah-setengah.

Mengapa perlu?

[-]. Karena tanpa menguasai flow dan mobilitas (pergerakan/perpindahan) fisik barang dari satu adegan ke adegan yang lain, dari satu section ke section yang lain, dari satu workstation ke workstation yang lain, dari hulu hingga ke hilir dan balik ke hulu lagi, maka mustahil untuk mampu meng-interpretasi-kan transaksi ke dalam pencatatan dan pelaporan dengan benar dan akurat.

[-]. Karena tanpa product knowledge dan tehnis process di semua bagian, section, dan workstation, mustahil untuk mampu melaksanakan verifikasi dan analisa yang benar dan akurat juga.

Contoh (sebagai ilustrasi saja):

Ada variance bersaldo negative (note: untuk yang bersaldo positif rasanya saya tidak perlu jelaskan lagi, sudah banyak saya bicarakan), artinya actual cost lebih rendah dibandingkan standard cost-nya. Apakah itu sudah berarti effisien? Masih perlu kajian dan analisa lebih jauh lagi dibandingkan sekedar angka variance. Perlu mengetahui formula-formula dibawah ini:

[-]. Secara alamiah, efficiency sering berbanding terbalik dengan quality of product.
[-]. Naturally, speed (total hour dibagi oleh total quantity atau volume) sering berbanding terbalik dengan quality.

Artinya apa?, jika menemukan variance negative (actual cost lebih kecil dari standard cost) maka anda sudah harus melakukan:

[-]. Verifikasi antara angka-angka di buku dengan bukti transaksi dan physical count.

Question: Bagaimana mampu melaksanakan itu bila tidak menguasai alur fisik barang dan alur transaksi secara terintegrasi?

Okay, let’s say sudah diverifikasi dengan benar, memang matching and it’s confirmed, memang benar ada negative variance, apakah itu sudah cukup? Not yet….

[-]. Itu merupakan another alarm bell atau red alert atau sinyal ancaman lainnya pada “quality of product”, anda sudah harus cepat-cepat periksa quality barang yang dihasilkan, tentu saja tanpa meng-intervensi kerja adegan quality control, anda hanya perlu melaksanakan verifikasi dan analisa, adegan keuangan berhak untuk melaksanakan itu, tentunya diubahsuaikan dengan level dan authority-nya.

Question: Bagaimana mampu melaksanakan itu bila tidak menguasai quality management and its standard?. Mustahil bukan?

Kembali ke duduk perkara quality dan effisiensi. Ini formula selanjutnya yang perlu diketahui (di ingat baik-baik):

[-]. Quality berbanding lurus dengan sales (both in volume & value). Semakin menurun qualitas, most probably sales akan turun juga.
[-]. Sales sudah pasti (saya yakin anda sudah tahu) berbanding lurus terhadap revenue.
[-]. Revenue berbanding lurus terhadap PROF!T.

So, you are questioning me “bagaimana bila produksi berdasarkan pesanan?, toh barang sudah dipesan”.

Tahukah anda bahwa, purchase order tidak berarti orang tidak boleh mengembalikan barang, bila poor in quality pasti barang dikembalikan, bila quality “agak” rendah, mungkin barang tetap diterima tetapi dengan discount.

Okay, let’s say, somehow, quality rendah, tetapi barang diterima dan tanpa discount. Does that sound perfect?. Belum tentu, sangat mungkin back-order atau repeat order-nya akan dikurangi, atau bahkan tidak ada repeat order lagi. Jika new customer, hampir mampu dipastikan tidak akan pernah kembali lagi, artinya conversion menurun (kesempatan untuk meng-convert new customer menjadi regular customer hilang). See, we just through the “next cash” out of the window.

“Tapi, itu kan nanti, yang terperinci untuk periode ini perusahaan untung”. A-a, perlu diketahui, kehilangan kesempatan memperoleh keuntungan untuk periode yang akan datang yakni bentuk lain dari cost. Namanya “Opportunity Cost”.

“apakah opportunity cost dilaporkan di dalam laporan keuangan?”. Memang, tidak dilaporkan, tetapi akan muncul nanti pada laporan yang akan datang dalam wujud "pertumbuhan revenue yang menurun".

Misalnya:

Dua periode sebelumnya memperoleh revenue Rp 1,000,000 dan periode yang lalu memperoleh revenue Rp 1,500,000, dan periode berjalan memperoleh revenue Rp 2,250,000. Artinya rata-rata pertumbuhan revenue yakni 150%. Dengan rata-rata 150% seharusnya revenue di periode berikutnya seharusnya Rp 3,375,000, tetapi karena menurunnya quality, beberapa customer yang mendapatkan poor quality product tidak melaksanakan pesanan lagi, sehingga angka Rp 3,375,000 kemungkinan besar tidak akan tercapai. In worst case, sangat mungkin revenue malah turun ke angka dibawah Rp 2,250,000.


Contoh lain: (kasus yang berbeda)

Terjadi variance bersaldo negative pada Direct Labour Cost, artinya upah buruh yang dibayarkan lebih rendah dibandingkan standard cost, apakah sudah berarti effisiensi? Belum tentu juga.

Pada Direct Labor Cost (upah buruh) berlaku formula:

[-]. "Direct Labor Cost" berbanding lurus terhadap “descent work(=tingkat kepuasan kerja?)”.
[-]. "Descent work" berbanding lurus terhadap "employee loyalty"

[-]. "Employee loyalty" berbanding lurus terhadap "productivity"
[-]. "Productivity" berbanding lurus terhadap "Revenue"

[-]. "Descent work" berbanding terbalik terhadap "Employee turnover (arus keluar masuk karyawan)".
[-]. "Employee Turnover" berbanding lurus dengan "Recruitment & Training Expense"

Menurunnya upah buruh sangat mungkin menyebabkan menurunnya tingkat kepuasan kerja buruh, dan menurunnya tingkat kepuasan kerja buruh secara alamiah akan menurunkan productivity, productivity besar lengan berkuasa terhadap revenue. Tingkat kepuasan kerja yang menurun juga menyebabkan employee turnover yang tinggi, employee turnover yang tinggi akan menyebabkan recruitment dan training expense meningkat. Look, that’s another big potential cost.

Failure dalam menentukan “employee retention policy (=kebijakan dalam pertolongan kompensasi, incentive dan kesempatan berkembang)” could directly impact productivity and employee turnover.

Catatan: Approach yang sesuai terhadap "Kebijakan Ketenaga Kerjaan", "Human Resource Management" yakni salah satu kunci kesuksesan aktifitas pengendalian. Dan, rasanya akan menjadi sesuatu yang berat bila kedua hal tersebut tidak dikeuasai dengan baik.

Kesimpulan

“Dari awal pembahasan hingga sekarang sepertinya in-efficient salah, efficient juga salah, yang benar yang mana?, mana yang lebih penting; efficient atau quality?, Direct Labor Cost efficiency atau Descent Work?”

Kondisi ideal yang dibutuhkan tentu: Qualitas product terbaik pada tingat effisiensi yang tinggi juga, descent work tertinggi pada tingkat effisiensi direct labor cost yang tinggi juga. Goal setting yang tinggi yakni postif, tapi perlu realistis in the same time.

Dengan melaksanakan musim analysis dari satu period ke period yang lain, membandingkan unsur-unsur: variance Vs quality, variance Vs productivity, variance Vs employee turnover yang pada alhasil membandingkan revenue Vs cost/expense secara berkesinambungan, akan dapat menentukan “Match Point (titik temu)” dan “Elasticity” antara unsur-unsur yang di bandingkan.

Yang dimaksudkan dengan match point di sini adalah:

“titik” dimana:

[-]. Effisiensi Vs Quality, mengahasilkan profit tertinggi
[-]. Effisiensi Vs Productivity, menghasilan profit tertinggi
[-]. Effisiensi Vs Employee Turnover, menghasilkan profit tertinggi

Match point tersebutlah nantinya akan dijadikan teladan standard cost berikutnya, standard untuk mentukan kebijakan-kebijakan perusahaan di semua department diperiode berikutnya. Dengan usaha yang terus menerus, dari period ke periode berikutnya yang semakin ditingkatkan, suatu ketika kondisi ideal yang dibutuhkan tentunya mampu diwujudkan.

Last question:

“Kalau toh pada alhasil untuk mencari tingkat profitability maximum, bukankah cukup hanya dengan menganlisis laporan laba rugi saja?, toh sudah mampu dibandingkan antara revenue dengan cost, antara sales dengan gross margin, antara sales dengan profit margin, dan sebagainya?”

Pszz…..wrong conclusion.

Semua analisa perbandingan tadi yakni dengan asumsi, “NO ERROR (Zero Error)”, hanya duduk perkara mencari titik temu saja. Pada kenyataannya, error sering terjadi, kesalahan mampu timbul dimana saja, entah karena kurangnya ketrampilan pegawai/buruh, atau adanya pegawai/buruh yang bekerja diluar system yang telah ditentukan.

Salah satu fungsi pengendalian yakni menangkap sinyal error semenjak dini, sehingga mampu mencegahnya (tidak membiarkan-nya terjadi). Menganalisa dan menyimpulkan apa yang telah terjadi saja bukanlah tindakan yang smart (jika tidak mau disebut bodoh). Jika pintar, maka harus mampu meng-identifikasi dan mencegahnya, jikapun tidak mampu dicegah, maka error yang timbul harus dicari akar masalahnya, lalu shutdown right on the spot (tepat d ititik dimana terjadi-nya error), jangan hingga meluas atau menjalar, dan tidak akan terjadi lagi. Itu gres smart.

Benarkah ACCOUNTING & FINANCE Department hanya sebuah SUPPORT CENTER (service center) dan COST CENTER?. Salah satu fungsi data keuangan yaitu sebagai sumber data analysis dan pengendalian keuangan serta kinerja. Jika tahu bagaimana cara membuatnya berfungsi maksimal, sesungguhnya data keuangan memang pantas untuk menjadi top priority dalam keseharian kerja kita di accounting & finance. How?

DO WE “REALLY” KNOW HOW TO UTILIZE’em to a maximum level?

Atau (bahasa politic yang popular):

Apakah kita tahu bagaimana “memberdayakan” fungsi accounting dan keuangan hingga ke tingkat yang maksimal?

Dengan mengetahui arti penting dan tahu cara mem-fungsi-kan data-data yang begitu di-confidential-kan oleh perusahaan manapun, kita akan tahu bagaimana mengumpulkan (collecting), mengakui (recognizing), mengklasifikasikan (classifying), melaporkan (summarizing & reporting) dan……jangan lupa menganalisa (analyzing) & pengendalian (controlling) dengan lebih baik, dan menyebabkan data-data accounting menjadi sumber informasi yang paling akurat, sanggup di handalkan, menjadi cost-cutter leader, dan….

Dan ujung dari itu semua, akan menciptakan accounting/finance dept:

[-]. Menjadi salah satu department yang paling disegani (if not scaring).

[-]. Tidak lagi menjadi materi cibiran bahwa Accounting/Finance Dept tak lebih dari sebuah “Support Center” dan “Cost Center”.

[-]. Tidak lagi hanya dibaik-baikin kalau mereka (read:pegawai lain) akan minta cash advance (=cash bon?).

[-]. Tidak lagi dianggap departemen yang hanya (excuse my french) “makan honor buta” alasannya setiap hari kerjanya hanya di belakang computer memindahkan mouse pointer dari ujung screen atas kebawah - keatas lagi - kebawah lagi dari jam 9 am hingga jam 5 pm.

[-]. Tidak lagi menjadi prioritas terakhir dalam planning kenaikan honor pegawai.


So you wanna questioning me “How?”

Kunci dari semua itu yaitu bagaimana kita sanggup mengubah image “accounting—hanyalah—support-cost center” menjadi “Accounting—sebagai—Lead Center”. Information center that other department can’t life without, sumber data yang menciptakan department lain bahkan the whole organization tidak sanggup bekerja tanpa accounting & finance dept.

That sounds daunting eh?, or too good to be true?, but lets talk about this a bit more and go to the details later.

Sebelum saya lanjut ke bab “what?”, “why?”, dan “How?” –nya, saya akan bercerita sedikit mengenai pengalaman langsung saya terkait dengan topic ini.

I don’t mean to insult anybody (party) for whatsoever. Tidak bermaksud menyinggung, no, tolong jangan di salah artikan. Samasekali di luar context itu. Ini yaitu topic ilmiah, dan saya hanya ingin menyebarkan pengalaman, sharing opini, yang sukur-sukur kalau sanggup menambah wawasan berpikir, membesarkan hati, memberi semangat, atau memberi inspirasi? Amin!

Suatu sore-petang, few years ago (kalau tidak salah di awal tahun 2003-an), selepas jam kantor ada program makan bersama, termasuk semua manager dan assistant dari bab lain tentunya.

Selesai makan, tentu masih ada sisa waktu santai untuk berbincang-bincang sambil menghabiskan minuman, Hingga kami terlibat dialog seru (yang bagi saya yaitu mengasik-kan) alasannya topic-nya tergolong ilmiah.

Berikut yaitu dialog kami waktu itu. Pembicara saya singkat menjadi intial karakter dari sebuah jabatan (karena saya belum minta ijin beliau-beliau untuk memuat namanya di sini).

MM = Marketing Manager
PM = Production Manager
WSM = Warehousing & Shipping Manager
HRM = HRD Manager
RDM = Research & Development Manager

FC = Financial Controller

(Yang terlibat dialog waktu itu hanya: HRM, PM, WSM & MM dan FC, sedangkan RDM sudah pamit pulang duluan, dialog dimulai oleh HRM….)

[HRM]: Pak FC, thanks sudah men-treat kita-kita, sekaligus congratulation untuk honor pertamanya, semoga betah bergabung dengan kita-kita.

[FC]: You’re welcomed, thanks for supporting.

[PM]: Dan mudah-mudahan ini bukan honor pertama sekaligus honor terakhir ya pak…:P

(Sulit ditangkap apa maksudnya, tapi “a weird statement indeed”, sambutan yang hangat saya pikir :-) ).

[FC]: Wah kenapa begitu?, maksudnya bagaimana?

[PM]: Begini pak FC, Accounting Manager yang dahulu, hanya bertahan 1 bulan, nah saya berharap accounting manager yang kini lebih baik dari itu.

[FC]: Mengapa sanggup begitu?

[PM]: Mungkin dia (Accounting manager yang dahulu) menyadari posisinya?

(Lagi-lagi statement pak PM sulit untuk dipahami)

[FC]: menyadari posisinya?, maksudnya?

[PM]: Yah…. bab keuangan (Accounting/Finance), kan hanya support center yang cenderung ke cost center lah ya….

(Wah mulai hangat suasananya. Tetapi menarik, topic beralih ke “Performance Audit”, salah satu topic favourite saya).

[FC]: I see…… so….?

[PM]: Nah kalau kita-kita kan targetnya jelas, prestasi terang sanggup diukur

[FC]: I see… wah bagaimana tuh cara mengukurnya?

[PM]: Makin banyak volume produksi, makin berprestasi…

[FC]: Quality?

[PM]: Kalau problem quality, mengacu ke AQL saja

(AQL= Accepted Quality Level, nama standarisasi untuk mutu product, dimana jumlah barang tidak lolos Quality Control dihentikan melebihi percentage tertentu yang telah ditentukan oleh Quality Assurance Association).

[FC]. Kalau PLT? how good do you improve that?

(PLT = Production Lead Time = Lamanya waktu penyelesaian pesanan)

[PM]: zzzz….. (mengisap rokok tanpa menjawab)

[FC]: Kalau MM, bagaimana mengukur prestasi Marketing Dept?

[MM]: Kami Revenue Center, ya terang dari SUM OF SALES lah

(Sum Of Sales = Total Penjualan dalam USD/IDR)

[FC]: Customer Satisfaction?, Conversion Rate? Rasio antara new order dengan repeat order? Bagaimana?

(Conversion Rate dalam marketing = rasio calon pelanggan dan pelanggan musiman yang sanggup di-convert/diubah menjadi pelanggan tetap)

[MM]: :-) (Cuma nyengir)

[FC]: Kalau HRM & WSM bagaimana mengukurnya?

[HRM]: ;-) (Cuma nyengir)

[WSM]: Kalau saya sih, makin banyak barang yang sanggup selesai di-packing dan di berangkatkan makin bagus.

[FC]: Fungi? Moulding? Ground handling?, L/C discrepancies? custom clearance?

(Sepi sesaat…….sampai ketika….ini bab yang penting diperhatikan)

[PM]: Kalau FC gimana caranya mengukur prestasi bab keuangan?, bukannya nanti ujung-ujungnya toh mengeluarkan uang, dan mustahil menghasilkan uang, bukan?

(wah tidak mengecewakan pedas…)

[FC]: Mengukur prestasi bab keuangan… sebagai support center yang cenderung cost center……(dengan nada menyindir) makin sering saya dan belum dewasa accounting/keuangan menemukan anda-anda itu melaksanakan fraudulence (korupsi dan penyelwengan) atau melaksanakan acara yang tidak effisien dan merugikan, ya makin berpretasi.

[PM]: pak FC bercanda, yang pegang uang kan anda, bukan saya, bagaimana saya sanggup korupsi?

[FC]: pak, corruption & fraudulence itu bentuknya sanggup macam-macam, korupsi waktu, memakai akomodasi kantor untuk kepentingan pribadi, insider trading (perusahaan dalam perusahaan), me-redirect customer keluar rantai penjualan kita, data theft, information theft, supplier brabe, dan 1001 bentuk lainnya.

[PM]: Apakah itu suatu prestasi?, apakah itu menghasilkan pendapatan?

[FC]: Yang dibutuhkan oleh perusahaan bukan pendapatan, bukan jumlah (volume) produksi, bukan juga penjualan (sales), bukan jumlah container yang sanggup di shipped-out. Yang dibutuhkan perusahaan yaitu “PROFIT”, “VALUE ADDED”.

[MM]: Hubungannya dengan korupsi, penyelewengan & effisiensi?

[FC]: Profit & value added tidak hanya sanggup diperoleh dengan meningkatkan volume produksi dan nilai penjualan, tetapi juga sanggup diperoleh dengan menekan cost, meningkatkan effisiensi, mencegah kebocoran. Tanpa itu, semua product yang dihasilkan maupun dijual yaitu kesia-siaan.

[PM]: Tetapi waktu kita kuliah, rasanya yang menjadi tolak ukur prestasi production dept hanya jumlah (volume) product yang dihasilkan, makin banyak makin bagus. Apakah pak FC sudah lupa itu?

[FC]: Benar sekali, tetapi approach menyerupai itu berlaku dahulu waktu industry dan perjuangan masih “Product oriented” dimana sources (sumber daya) masih melimpah, rasio supply-demand masih kecil, jumlah permintaan masih lebih besar dibandingkan jumlah product yang tersedia dan competition masih sangat rendah. Tetapi di masa kini ini, di abad kompetisi yang begini ketat, dan sources yang semakin berkurang, perjuangan sudah harus “Market Oriented & Profit oriented”.


Nah hingga di sini saya penggal bentuk percakapannya. Berangkat dari mini serie derama tadi, kita akan ulas dan bahas “How to broaden and maximize the accounting/finance function” atau bahasa politic kita di Indonesia “Bagaimana memberdayaken bab accounting & keuangan”, yang sebetulnya juga saya intisarikan dari klarifikasi panjang lebar saya terhadap colleagues saya waktu itu.

Maximizing (baca:memberdayakan) fungsi accounting dan keuangan kuncinya yaitu MELIHAT GAMBARAN OPERASIONAL PERUSAHAAN SECARA KESELURUHAN, see the big picture, the whole process, dari awal siklus hingga tamat dan kembali ke awal lagi. Dari gambar besar, gres kita masuk ke bagian-bagian kecilnya yang lebih detail.

Misalnya:

[-]. Untuk perusahaan jasa : dimulai dari kegiatan perancangan dan perencanaan penjualan jasa, marketingnya, proses pembuatan contract jasa, proses penyerahan jasa beserta follow-up-nya, proses pembayaran beserta follow-up-nya, hingga client meminta jasa kembali untuk yang kedua kalinya, kontrak gres ditandatangani dan seterusnya.

[-]. Untuk perusahaan dagang: dimulai dari kegiatan promosi, pemesanan barang ke vendor (supplier), mendapatkan pesanan barang, hingga barang diserahkan….dan seterusnya hingga proses promosi kembali.

[-]. Untuk perusahaan manufaktur (industry): mulai dari proses research & development (penelitian dan rancang—bangun), promosi dan marketing, proses penjualan, perencanaan produksi, proses produksi, barang di serahkan (dikirimkan), proses pembayaran (penagihan), repeat order (back order), hingga proses research development kembali.

Dengan memahami keseluruhan proses operasional dari awal hingga ke awal lagi, akan menciptakan kita lebih waspada dan peka (aware) terhadap semua aktifitas operasional perusahaan.

Dan pemahaman alur operasional perusahaan diintegrasikankan (integrating) dan disinergikan (combining), dan laverage dengan:

[-]. Aktifitas pengendalian

direalisasikan dengan;

[-]. Audit keuangan dan audit kinerja

adalah kunci dari pemberdayaan accounting/finance department. Kedua hal tersebut berdasarkan saya yaitu pilar untuk sanggup memberdayakan accounting/finance department, yang artinya; accounting/finance dept hanya sanggup disegani dan dihargai dengan semestinya apabila sanggup melaksanakan “minimal” kedua fungsi tersebut secara maksimal.


Pengendalian (Controlling) - Sekilas

Membandingkan antara apa yang dipahami dalam proses operasional dengan realisasi transaksi mungkin akan menciptakan kita terkejut dan terkaget-kaget, menemukan banyaknya perbedaan, penyimpangan dan ketaknormalan yang terjadi. Berangkat dari data itulah proses “cost-cutting (pemangkasan cost/biaya) approach" dan bentuk pengendalian lainnya dirancang dan diterapkan tentunya.

Essence dari pengendalian adalah memastikan semua sumberdaya perusahaan (keuangan & manusia) dipergunakan secara effisien guna sanggup mencapai tujuan perusahaan (Company’s objective), yang secara umum tentunya menghasilkan GAIN (keuntungan dalam banyak sekali bentuk) yang maksimal.

Contoh: (dari percakapan di atas)

Dikatakan oleh production manager [PM] bahwa prestasinya diukur dari jumlah (volume) product yang dihasilkan. Tahun kemaren berhasil memproduksi 10,000 unit, tahun ini sanggup memproduksi 15,000 unit.

Apakah itu sudah prestasi?, kalau iya, berapa besar prestasinya jikalau di convert ke rupiah/dollar?. Sudahkah semua fasilitas, peralatan, mesin, tenaga kerja dan raw material dipergunakan dengan tingkat efficiency yang maksimal?. Berapa nilai tambah (value added) yang telah diberikan kepada perusahaan dari setiap unit product yang dihasilkan?

Tingkat effisiensi tentunya sanggup diukur dengan cara membandingkan antara cost/expense yang timbul dengan nilai product yang dihasilkan. Sedangkan nilai tambah-nya (value added) diukur dengan membandingkan antara Gross Margin (GM) periode sebelumnya dengan Gross Margin saat ini. Selisih itulah merupakan realisasi value added yang berhasil dibentuk (sebuah prestasi) untuk periode ini. Penilaian tingkat effisiensi dilakukan dengan jalan melaksanakan “Audit Keuangan”, disinilah accounting/finance department mengambil peranan, MENJADI LEADER.

Kesimpulan:

Menjadikan volume (jumlah) product yang dihasilkan sebagai ukuran prestasi yaitu sebuah tanda tanya, “a premature contribution recognition”, mengakuan bantuan yang terlalu dini, masih perlu diukur lebih jauh lagi.


Audit Kinerja (Performance Audit) – Sekilas

Salah satu perwujudan dari aktifitas pengendalian yaitu audit kinerja, yaitu mengukur dan menilai kinerja semua element (personal) perusahaan, mulai dari level yang paling bawah hingga ke level yang paling atas.

Tujuan utama dari audit kinerja (audit performance) adalah:

[1]. Memastikan setiap rupiah/cent yang dibayarkan ke setiap personal (pegawai) perusahaan yaitu rupiah/cent yang memang benar-benar PANTAS untuk dibayarkan tidak under-paid ataupun over-paid). Kata “pantas” disini bermakna 2, yaitu:

(a). Pegawai/pekerja memang telah mendapatkan angka yang masuk akal diterima sebagai hak atas bantuan yang diberikannya kepada perusahaan.

(b). Jasa kerja yang diserahkan oleh pegawai (pekerja) memang sudah setimpal dengan kompensasi (gaji/upah, incentive, uang lembur, uang makan, dan bentuk reward lainnya) yang diterimanya.

Intinya yaitu membandingkan setiap rupiah/cent yang dibayarkan untuk tenaga kerja & pegawai dengan setiap jenis bantuan yang diterima oleh perusahaan.

[2]. Mengidentifikasi dan mencari pemecahan masalah terkait dengan pemberdayaan setiap pegawai, section, department dan perusahaan secara keseluruhan semoga sanggup menunjukkan bantuan yang maksimal ke arah pencapian goal perusahaan.


Kedua fungsi itu sudah merupakan TICKET yang cukup untuk sanggup memberdayakan accounting/finance department. Dan itu semua hanya akan sanggup terealisasi apabila kita:

[-]. Betul-betul memahami alur proses operasional perusahaan dengan baik (the more detail, the better it is).

[-]. Memiliki data keuangan yang akurat, sanggup mendapatkan amanah dan dihandalkan. Sehingga sanggup dijadikan data analysis yang akurat, dijadikan navigasi oleh setiap department di perusahaan untuk operasional berikutnya.

[-]. Melakukan analisa dan pengendalian yang ketat atas setiap aktifitas yang ada.

Tentu saja itu bukan pekerjaan yang gampang dan cepat sanggup dilaksanakan, diperlukan:

[-]. Kesungguhan
[-]. Consistency dan persistency

Di posting saya yang lainnya nanti, mungkin kita akan bahas mengenai : BASIC ANALISA LAPORAN KEUANGAN, yang mudah-mudahan sanggup dijadikan bekal dasar untuk sanggup memberdayakan accounting/finance department ditempat kerja masing-masing dimasa-masa yang akan datang.

Apakah benar accounting/finance departement hanya merupakan SUPPORT CENTER dan COST CENTER? Well tergantung, apakah accounting/finance sudah sanggup melaksanakan fungsi-fungsinya atau belum.

Kita akan explore lebih jauh lagi mengenai STANDARD COST , VARIANCE dan EFFISIENSI. Di wilayah mana lagi standard cost diterapkan dan kemungkinan variance timbul akan timbul?, Bagaimana perlakuannya?.

Masih menggunakan pola product dasi yang kita pakai di Standard Cost, Variance & Effisiensi Part 1. Untuk mengingat kembali dan biar tidak bolak balik mencarinya, tabel standard cost-nya saya tampilkan lagi dibawah ini:

Masih ada satu sub topic dari serie “Standard Cost, Variance & Effisiensi” yang belum saya bahas yaitu: mengalokasikan variance. Seperti kita ketahui bahwa tidak ada rekening (account) variance di dalam laporan keuangan, jadi dibawa kemanakah variance ini? Bagaimana jurnalnya?. Yet, standard cost dan analysis variance sangat bersahabat kaitannya dengan effisiensi, justru disinilah pembahasan Standard Cost dan Analysis Variance yang sesungguhnya. Apakah menurunnya cost sudah berarti effisiensi? Kita akan bahas sebentar lagi.

Hanya untuk recall saja, jikalau saya summarize variances yang sudah terjadi dari topic sebelumnya (Standard Cost, Variance & Effisiensi dan Standard Cost, Variance – Part 2), ada 4 (empat) variances yang ditemukan, yaitu:

[Debit]. Raw Material Price Variance = 1,500,000
[Credit]. Raw Material Price Variance = Rp 750,000
[Debit]. Raw Material Usage Variance = Rp 187,500
[Debit]. Direct Labour Cost Variance = Rp 62,500

Dari keempat variance di atas, “Raw Material Price Variance” ada 2 (dua) debit dan kredit, sanggup pribadi di off-set-kan, sehingga tinggal 3 (tiga) variances saja, yitu:

[Debit]. Raw Material Price Variance = Rp 750,000
[Debit]. Raw Material Usage Variance = Rp 187,500
[Debit]. Direct Labour Cost Variance = Rp 62,500

Selanjutnya dibawa kemanakah variance tersebut?


Mengalokasikan Variance

Kita tahu pada laporan keuangan tidak mengenal rekening (account) “variance”, oleh lantaran itu variance harus dialokasikan sebelum buku ditutup ke keuntungan rugi dan neraca. Perlu diketahui, bahwa variance bukanlah rekening permanent, melainkan rekening sementara yang dijadikan salah satu instrument pengukur effisiensi semata-mata.

Bagaimanapun juga variance yang timbul yaitu kasatmata dan harus diakui. Bagaimanapun juga pada akibatnya transaksi yang diakui dan dilaporkan yaitu actual cost-nya (bukan standard cost-nya). Selisih antara actual cost dengan standard cost yang tadinya di post ke rekening variance masing-masing harus dikembalikan ke dalam cost-nya, sehingga nantinya cost yang di laporkan di dalam Profit & Lost Statament maupun Neraca yaitu “sebesar actual cost-nya”.

Kapan variance dialokasikan ke cost?

Peng-alokasi-an dilakukan tentunya sesudah semua variance di verifikasi, di analisa, disimpulkan dan didokumentasikan, selambat-lambatnya, sebelum proses tutup buku di laksanakan.

Kemana dan bagaimana mengalokasikan variance?

Variance pada raw material (either price variance or usage variance)

[-]. Jika pada ketika pengalokasian variance ke cost-nya, barang jadi (inventory) sudah terjual seluruhnya, maka variance pribadi di alokasikan ke Cost of Goods Sold (Material Usage), dengan jurnal (sesuai dengan contoh kasus):

[Debit]. Inventory Usage (COGS) = Rp 937,500
[Credit]. Raw Material Price Variance = Rp 750,000
[Credit]. Raw Material Usage Variance = Rp 187,500

[-]. Jika sebagian sudah terjual, sebagian belum, maka dilihat dahulu nilai variance-nya. Jika nilai variance-nya dianggap “immaterial”, maka sanggup pribadi dialokasikan ke COGS (Inventory usage) ibarat jurnal di atas. Sedangkan jikalau nilai variance-nya dianggap ”material”, maka sebagian dialokasikan ke inventory, sebagian ke inventory usage (COGS) secara proportional (sesuai prosentase berapa terjual berapa yang masih berupa persediaan barang jadi), jurnalnya:

[Debit]. Inventory Usage (COGS) = Rp 900,000 (misal: sudah terjual)
[Debit]. Inventory = 37,500 (misal: belum terjual)
[Credit]. Raw Material Price Variance = Rp 750,000
[Credit]. Raw Material Usage Variance = Rp 187,500

Variance pada Direct Labor Cost

Langsung dialokasikan ke cost asalnya (Direct Labor Cost) dengan jurnal:

[Debit]. Direct Labour Cost (COGS) = Rp 62,500
[Credit]. Direct Labour Cost Variance = Rp 62,500

Variance pada Overhead Cost

Walaupun pada contoh masalah ini tidak ada variance, pada kenyataannya, tidak menutup kemungkinan variance sanggup terjadi juga pada overhead cost, jikalau memang terjadi maka dialokasikan dengan jurnal:

[Debit]. Overhead Cost (COGS)
[Credit]. Overhead Cost Variance

Catatan: dengan jurnal di atas, maka rekening sementara variance sudah nol (terhapus), variance sudah dialokasikan ke cost aslinya dan cost yang diakui telah sama dengan actual costnya.

“Kalau toh akibatnya dikembalikan ke actual cost-nya, buat apa mencari variance dan buat apa menerapkan standard cost?”.

Tujuan utama penerapan standard cost yaitu semata-mata untuk mengukur dan menjaga effisiensi. Kita lanjutkan ke variance dan effisiensi, disana kita bahas lebih mendalam lagi.


Variance dan Effisiensi

Saya tambahkan sub pokok bahasan ini dengan harapan: mudah-mudahan sanggup mengasah “awareness instinct (=kewaspadaan naluriah?)” akan potensi in-effisiensi dan bentuk-bentuk kebocoran yang sanggup terjadi.

Ini penting bagi rekan-rekan di accounting dan keuangan, khususnya bagi mereka-mereka yang tidak merasa cukup puas dengan hanya menjadi clerk atau bookkeeper saja. So, untuk rekan-rekan yang hanya sekedar ingin tahu perlakuan dan jurnalnya saja, anda tidak perlu membaca (mengikuti) klarifikasi saya lebih lanjut lagi, don’t waste your time.

Tapi bagi yang suka berpikir, ingin berguru lebih mendalam, ingin mengerti managerial-nya, saya encourage untuk mengikuti (membacanya) hingga akhir. You are not going to waste your time, you are eventually about to learn a more insightful of accounting cost, it will be well worth it.

Kembali ke basic-nya, variance cost (selisih pada cost), entah itu atas raw material, direct labor maupun overhead cost, jikalau variance yang timbul:

[-]. Bersaldo debit
Berarti actual cost-nya lebih tinggi dibandingkan standard cost, jikalau ini yang terjadi, artinya perusahaan beroperasi di atas budget yang sudah ditetapkan. Apakah ini sudah niscaya kebocoran/inefficiency?, belum tentu, tetapi sudah niscaya ada yang tidak beres.

[-]. Bersaldo Credit
Berarti actual cost-nya lebih rendah dibandingkan standard cost, yang artinya perusahaan beroperasi dibawah budget yang telah di tetapkan. Apakah ini sudah berarti effiseinsi?, belum tentu juga.

Variance manapun yang timbul, masih memerlukan follow-up (=tindak lanjut?) dari pihak manajemen. Yang bertugas untuk melaksanakan verifikasi dan analisa tentunya mereka (dia) yang bertanggung jawab mengelola keuangan perusahaan, mereka (dia) yang diperlukan menjadi pengaman asset perusahaan. Pada perusahaan kecil dan menengah di Indonesia, kiprah ini biasanya ditangani pribadi oleh direktur, sedangkan pada perusahaan yang sudah bersekala corporation (besar) biasanya ditangani oleh Controller (Financial Controller) dan atau Chief Financial Officer (CFO).

Itulah sebabnya mengapa rekan-rekan di accounting dan keuangan (jika memang ingin mengembangkan career ke level yang lebih tinggi lagi) sebaiknya mulai pelan-pelan memahami: flow (alur), mobilty (perpindahan dan pergerakan) fisik barang sekaligus transaksinya secara terintegrasi, minimal (sekali lagi saya underline “minimal”).


Catatan: (Permakluman)

Banyak cara dan kawasan untuk belajar. Tentu blog ini bukanlah sesuatu yang layak untuk dijadikan kawasan belajar. Blog ini awalnya ingin saya jadikan sebagai wadah bagi diri saya untuk ber-ekspresi, ber-idealisme, sekaligus untuk kawasan mengasah diri saya pribadi, untuk mengingat-ingat kembali apa yang telah saya kerjakan. Jikapun ada diantara rekan-rekan pengunjung menganggap blog ini sebagai alternative sarana belajar, bertukar pikiran, dan berbagi, dan lain sebagainya, saya berterimakasih dan bersukur. Amin!. Atas dasar ajaran itulah saya merasa perlu membenahi-nya, semoga sanggup menawarkan sumbangan yang lebih banyak dan lebih baik lagi. Dan untuk maksud tersebut, saya sadar itu butuh waktu, saya harus berguru lebih banyak hal lagi. Sekalilagi terimakasih untuk support-nya.


Kembali ke topic……

Jika mempunyai product knowledge yang kuat, mengetahui tehnis pelaksanaan mulai dari research & development, marketing, purchasing, production, quality management, packaging, inventory management, sales hingga ke shipping, ditambah dengan accounting, keuangan dan perpajakan, maka fungsi pengendalian (controlling) akan sanggup dilaksanakan dengan sangat baik. Karena kunci dari fungsi pengendalian yaitu memahami dan menguasai “the whole picture” secara terintegarsi, bukan sebagian-sebagian atau sepenggal-sepenggal, apalagi cuma setengah-setengah.

Mengapa perlu?

[-]. Karena tanpa menguasai flow dan mobilitas (pergerakan/perpindahan) fisik barang dari satu kepingan ke kepingan yang lain, dari satu section ke section yang lain, dari satu workstation ke workstation yang lain, dari hulu hingga ke hilir dan balik ke hulu lagi, maka tidak mungkin untuk sanggup meng-interpretasi-kan transaksi ke dalam pencatatan dan pelaporan dengan benar dan akurat.

[-]. Karena tanpa product knowledge dan tehnis process di semua bagian, section, dan workstation, tidak mungkin untuk sanggup melaksanakan verifikasi dan analisa yang benar dan akurat juga.

Contoh (sebagai ilustrasi saja):

Ada variance bersaldo negative (note: untuk yang bersaldo positif rasanya saya tidak perlu jelaskan lagi, sudah banyak saya bicarakan), artinya actual cost lebih rendah dibandingkan standard cost-nya. Apakah itu sudah berarti effisien? Masih perlu kajian dan analisa lebih jauh lagi dibandingkan sekedar angka variance. Perlu mengetahui formula-formula dibawah ini:

[-]. Secara alamiah, efficiency sering berbanding terbalik dengan quality of product.
[-]. Naturally, speed (total hour dibagi oleh total quantity atau volume) sering berbanding terbalik dengan quality.

Artinya apa?, jika menemukan variance negative (actual cost lebih kecil dari standard cost) maka anda sudah harus melakukan:

[-]. Verifikasi antara angka-angka di buku dengan bukti transaksi dan physical count.

Question: Bagaimana sanggup melaksanakan itu jikalau tidak menguasai alur fisik barang dan alur transaksi secara terintegrasi?

Okay, let’s say sudah diverifikasi dengan benar, memang matching and it’s confirmed, memang benar ada negative variance, apakah itu sudah cukup? Not yet….

[-]. Itu merupakan another alarm bell atau red alert atau sinyal ancaman lainnya pada “quality of product”, anda sudah harus cepat-cepat periksa quality barang yang dihasilkan, tentu saja tanpa meng-intervensi kerja kepingan quality control, anda hanya perlu melaksanakan verifikasi dan analisa, kepingan keuangan berhak untuk melaksanakan itu, tentunya diubahsuaikan dengan level dan authority-nya.

Question: Bagaimana sanggup melaksanakan itu jikalau tidak menguasai quality management and its standard?. Mustahil bukan?

Kembali ke duduk kasus quality dan effisiensi. Ini formula selanjutnya yang perlu diketahui (di ingat baik-baik):

[-]. Quality berbanding lurus dengan sales (both in volume & value). Semakin menurun qualitas, most probably sales akan turun juga.
[-]. Sales sudah niscaya (saya yakin anda sudah tahu) berbanding lurus terhadap revenue.
[-]. Revenue berbanding lurus terhadap PROF!T.

So, you are questioning me “bagaimana jikalau produksi menurut pesanan?, toh barang sudah dipesan”.

Tahukah anda bahwa, purchase order tidak berarti orang dihentikan mengembalikan barang, jikalau poor in quality niscaya barang dikembalikan, jikalau quality “agak” rendah, mungkin barang tetap diterima tetapi dengan discount.

Okay, let’s say, somehow, quality rendah, tetapi barang diterima dan tanpa discount. Does that sound perfect?. Belum tentu, sangat mungkin back-order atau repeat order-nya akan dikurangi, atau bahkan tidak ada repeat order lagi. Jika new customer, hampir sanggup dipastikan tidak akan pernah kembali lagi, artinya conversion menurun (kesempatan untuk meng-convert new customer menjadi regular customer hilang). See, we just through the “next cash” out of the window.

“Tapi, itu kan nanti, yang terang untuk periode ini perusahaan untung”. A-a, perlu diketahui, kehilangan kesempatan memperoleh keuntungan untuk periode yang akan tiba yaitu bentuk lain dari cost. Namanya “Opportunity Cost”.

“apakah opportunity cost dilaporkan di dalam laporan keuangan?”. Memang, tidak dilaporkan, tetapi akan muncul nanti pada laporan yang akan tiba dalam wujud "pertumbuhan revenue yang menurun".

Misalnya:

Dua periode sebelumnya memperoleh revenue Rp 1,000,000 dan periode yang kemudian memperoleh revenue Rp 1,500,000, dan periode berjalan memperoleh revenue Rp 2,250,000. Artinya rata-rata pertumbuhan revenue yaitu 150%. Dengan rata-rata 150% seharusnya revenue di periode berikutnya seharusnya Rp 3,375,000, tetapi lantaran menurunnya quality, beberapa customer yang mendapatkan poor quality product tidak melaksanakan pesanan lagi, sehingga angka Rp 3,375,000 kemungkinan besar tidak akan tercapai. In worst case, sangat mungkin revenue malah turun ke angka dibawah Rp 2,250,000.


Contoh lain: (kasus yang berbeda)

Terjadi variance bersaldo negative pada Direct Labour Cost, artinya upah buruh yang dibayarkan lebih rendah dibandingkan standard cost, apakah sudah berarti effisiensi? Belum tentu juga.

Pada Direct Labor Cost (upah buruh) berlaku formula:

[-]. "Direct Labor Cost" berbanding lurus terhadap “descent work(=tingkat kepuasan kerja?)”.
[-]. "Descent work" berbanding lurus terhadap "employee loyalty"

[-]. "Employee loyalty" berbanding lurus terhadap "productivity"
[-]. "Productivity" berbanding lurus terhadap "Revenue"

[-]. "Descent work" berbanding terbalik terhadap "Employee turnover (arus keluar masuk karyawan)".
[-]. "Employee Turnover" berbanding lurus dengan "Recruitment & Training Expense"

Menurunnya upah buruh sangat mungkin menjadikan menurunnya tingkat kepuasan kerja buruh, dan menurunnya tingkat kepuasan kerja buruh secara alamiah akan menurunkan productivity, productivity kuat terhadap revenue. Tingkat kepuasan kerja yang menurun juga menjadikan employee turnover yang tinggi, employee turnover yang tinggi akan menjadikan recruitment dan pembinaan expense meningkat. Look, that’s another big potential cost.

Failure dalam memilih “employee retention policy (=kebijakan dalam pinjaman kompensasi, incentive dan kesempatan berkembang)” could directly impact productivity and employee turnover.

Catatan: Approach yang sesuai terhadap "Kebijakan Ketenaga Kerjaan", "Human Resource Management" yaitu salah satu kunci kesuksesan aktifitas pengendalian. Dan, rasanya akan menjadi sesuatu yang berat jikalau kedua hal tersebut tidak dikeuasai dengan baik.

Kesimpulan

“Dari awal pembahasan hingga kini tampaknya in-efficient salah, efficient juga salah, yang benar yang mana?, mana yang lebih penting; efficient atau quality?, Direct Labor Cost efficiency atau Descent Work?”

Kondisi ideal yang diperlukan tentu: Qualitas product terbaik pada tingat effisiensi yang tinggi juga, descent work tertinggi pada tingkat effisiensi direct labor cost yang tinggi juga. Goal setting yang tinggi yaitu postif, tapi perlu realistis in the same time.

Dengan melaksanakan ekspresi dominan analysis dari satu period ke period yang lain, membandingkan unsur-unsur: variance Vs quality, variance Vs productivity, variance Vs employee turnover yang pada akibatnya membandingkan revenue Vs cost/expense secara berkesinambungan, akan sanggup memilih “Match Point (titik temu)” dan “Elasticity” antara unsur-unsur yang di bandingkan.

Yang dimaksudkan dengan match point di sini adalah:

“titik” dimana:

[-]. Effisiensi Vs Quality, mengahasilkan profit tertinggi
[-]. Effisiensi Vs Productivity, menghasilan profit tertinggi
[-]. Effisiensi Vs Employee Turnover, menghasilkan profit tertinggi

Match point tersebutlah nantinya akan dijadikan contoh standard cost berikutnya, standard untuk mentukan kebijakan-kebijakan perusahaan di semua department diperiode berikutnya. Dengan perjuangan yang terus menerus, dari period ke periode berikutnya yang semakin ditingkatkan, suatu ketika kondisi ideal yang diperlukan tentunya sanggup diwujudkan.

Last question:

“Kalau toh pada akibatnya untuk mencari tingkat profitability maximum, bukankah cukup hanya dengan menganlisis laporan keuntungan rugi saja?, toh sudah sanggup dibandingkan antara revenue dengan cost, antara sales dengan gross margin, antara sales dengan profit margin, dan sebagainya?”

Pszz…..wrong conclusion.

Semua analisa perbandingan tadi yaitu dengan asumsi, “NO ERROR (Zero Error)”, hanya duduk kasus mencari titik temu saja. Pada kenyataannya, error sering terjadi, kesalahan sanggup timbul dimana saja, entah lantaran kurangnya ketrampilan pegawai/buruh, atau adanya pegawai/buruh yang bekerja diluar system yang telah ditentukan.

Salah satu fungsi pengendalian yaitu menangkap sinyal error semenjak dini, sehingga sanggup mencegahnya (tidak membiarkan-nya terjadi). Menganalisa dan menyimpulkan apa yang telah terjadi saja bukanlah tindakan yang smart (jika tidak mau disebut bodoh). Jika pintar, maka harus sanggup meng-identifikasi dan mencegahnya, jikapun tidak sanggup dicegah, maka error yang timbul harus dicari akar masalahnya, kemudian shutdown right on the spot (tepat d ititik dimana terjadi-nya error), jangan hingga meluas atau menjalar, dan tidak akan terjadi lagi. Itu gres smart.

Mulai besok, di blog ini akan ditambahkan category baru, yaitu: Accounting untuk Pengendalian (Audit Kinerja: Accounting Support Center?) mendapat antusias (baca: membuahkan responses) yang begitu tinggi dari para manager di luar accounting & keuangan. Begitu banyak saya mendapatkan e-mail dari para manager non-accountant, yang ingin tahu bagaimana caranya memahami accounting dan mengubah pemahaman tersebut menjadi dasar dan alat pengambilan keputusan-keputusan strategis mereka sehari-hari maupun untuk jangka panjang, supaya dapat menunjukkan maximum value-added kepada pemilik (owner/stockholder).

Ketika saya berbincang-bincang dengan orang-orang disekitar saya, mereka khawatir kalau harapan saya untuk menambahkan category ini, hanyalah ambisi saya untuk menandakan bahwa accounting & financial information BUKANLAH (excuse my French) GARBAGE (=sampah).

Jawaban saya: terperinci bukan itu alasannya. Saya akan lebih berfocus pada pembahasan, penjelasan-penjelasan dan contoh-contoh mengenai: bagaimana memahami accounting & finance information bagi para manager (manager papaun itu), how to utilize it for strategic decisions on manager’s day-to-day roles, and in long run mampu menunjukkan nilai tambah tertinggi bagi perusahaan (read: owner/shareholder).


Benar, saya memang akan pelan-pelan revealing (=membeberkan?) kepada reader, bahwa accounting dan keuangan:
[-]. Bukan sekedar memahami angka-angkanya saja.
[-]. Bukan sekedar mampu debit dan credit saja.
[-]. Bukan sekedar perjuangan membuat balance (read:matching) saja.

Jika orang accounting (siapapun anda) memang masih berpikir yang sekedar-sekedar tadi saja, berarti memang benar ”Accounting & Keuangan tak lebih dari rubbish, garbage, sampah”.

Kenyataan-nya, TIDAK.

Accounting dan keuangan yakni isu terpenting dalam setiap pengambilan keputusan business. Mengapa?

Keputusan apapun yang akan diambil (oleh para manager) akan selalu mengakibatkan pengaruh terhadap keuangan, dan isu keuangan data base-nya yakni Accounting.

Jika dengan extreme saya katakan:

Jangankan keputusan-keputusan strategis, bahkan setiap satu tarikan-hembusan nafas para buruh, staff dan manager di perusahaan (dibagian manapun itu) –pun akan kuat pada keuangan perusahaan!

Apakah Anda setuju? Mungkin sebagian baiklah sebagian tidak.

Saya beri beberapa contoh (yang menurut anda mungkin hal spele):

Seorang pegawai harian pergi ke toilet untuk pipis.

Itu sudah berdampak terhadap keuangan perusahaan. Pergi ke toilet sudah berdampak terhadap keuangan perusahaan? mengapa?

Pergi ke toliet artinya:
[-]. Kehilangan 5 menit ( cost = 5/60 x hourly rate)
[-]. Tissue paper usage (hitung sendiri cost-nya)
[-]. Handsoap usage (hitung sendiri cost-nya)

Bagaimana kalau jumlah pekerjanya 1000 orang, mereka ke kamar mandi rata-rata 3 x sehari. Berapa cost-nya sehari? Sebulan? 1 tahun buku?. Now you know how much the cost is. Sekarang anda tahu, aktifitas/perilaku se-sepele itupun kuat terhadap keuangan perusahaan.

Sekarang anda mampu bayangkan (jika anda seorang manager) bagaimana keputusan-keputusan strategis anda sudah pasti, jelas, definitely, absolutely 101% damn sure kuat terhadap keuangan perusahaan.

Okay, back to the topic…..

Sekali lagi, dengan category ini nanti, saya berharap (dan akan berusaha) mampu menunjukkan pemahaman, techniques, strategy dan tactic mengenai bagaimana memahami accounting & isu keuangan, bagaimana mempergunakannya untuk dasar pengambilan keputusan supaya mampu menunjukkan nilai tambah yang maksimal bagi perusahaan.


Adapun scoop pembahasan nanti akan saya kemas dengan struktur menyerupai di bawah ini :

[1]. Accounting dan Contex-nya terhadap Perusahaan

Di bab ini, saya akan berikan pemahaman mengenai accounting, pengaruhnya terhadap, struktur business, shareholder, pengambilan keputusan, Managemenet accounting, Management Controll. Menginterpretasikan laporan keuangan, perspective-nya bagi pengambilan keputusan. Untuk mampu memahami itu semua, saya akan mencoba mengatur pembahasan secara berurut dan systematis melalui sub-sub pokok bahasan menyerupai dibawah ini:

a). Pengenalan Accounting Roles Bagi Manager
b). Accounting dan Hubungannya dengan shareholder serta struktur business
c). Pencatatan Transaksi Keuangan, dan Batasan Accounting
d.). Management Control, Management Accounting, dan Hubungannya dengan Ekonomi Perusahaan.
e). Interpretative, dan critical perspective dalam accounting dan Decision Making
f). Pembuatan Laporan Kauangan dan framework-nya accounting.


[2]. Mempergunakan Accounting & Financial Information untuk Pengambilan Keputusan (Decision Making), Planning dan Controlling.

Pada bab inilah saya akan bahas bagaimana mempergunakan Accounting & Financial Information menjadi dasar pertimbangan dan alat pengambilan keputusan strategis. Technique, strategy dan tactic nya akan saya bahas satu persatu berurut kurang lebih menyerupai dibawah ini:

a). Menginterpretasikan Laporan Keuangan serta Theoritical Alternative-nya
b). Accounting Untuk Marketing Decision.
c). Accounting Untuk Operating Decision.
d). Accounting Untuk Human Resources Decision.
e). Accounting Untuk Accounting Decision.
f). Strategic Investment Decision.
g). Performance Evaluation untuk Unit-Unit Business.
h). Budgeting & Budgetary Control.

Saya rasa, itu lebih dari cukup.

Wait, sepertinya ada yang berpikir dan berbisik-bisik:

”Bagaimana dengan Perpajakan?”
”Bagimana dengan tutorial accounting yang biasanya?”
”Bagaimana dengan Export-Import?”
”Bagimana dengan Tools dan Spreadsheet?”

Tenang……Category gres ini (Accounting Untuk Manager) yakni category tambahan. Artinya, posting category ini akan berselang-seling dengan category category yang lain (Acccounting, Perpajakan dan Export Import).

Untuk tools dan spreadsheet, bahkan akan diperbanyak, ditambah ragamnya, akan lebih sering lagi (kalau mampu sekali dalam seminggu akan selalu ada tools, spreadsheet, e-book atau software, yang dibagi-bagikan).

Oh iya, saya juga akan mengundang rekan-rekan yang lain (baik ingusan maupun senior) untuk berkontribusi di sini dengan menunjukkan artikel, tips & tricks atau mungkin tools dan spreadsheet, untuk dibagi-bagi disini. Saya masih pikirkan bagaimana caranya dan format-nya.

Mengenai Member Profile, sudah hampir siap untuk di publish, dan masih ditunggu partisipasi rekan-rekan lain untuk berkirim profile.

Mulai besok, di blog ini akan ditambahkan category baru, yaitu: Accounting untuk Manager. Category gres ini akan khusus berfocus mengenai bagaimana memahami akuntansi kemudian mengubah pemahaman tersebut menjadi dasar pertimbangan dan alat pengambilan keputusan strategis bagi para manager semua belahan (Marketing Manager, Production Manager, HRD Manager, dan manager-manager lainnya).