Materi Akuntansi Perusahaan

Belief  system  merupakan  sistem  formal  yang  digunakan  oleh   manajer  untuk  mendefinisikan, mengkomunikasikan  nilai-nilai  inti  perusahaan  dalam  rangka  untuk  menginspirasi  dan  memotivasi karyawan untuk mencari, mengeksplorasi, membuat, serta mengeluarkan upaya dalam tindakan yang tepat  (Simon, 1994).  Belief system  menjelaskan wacana nilai-nilai inti organisasi,  definisi organisasi, tujuan dan arah organisasi (Simon, 1995, 34). Hal tersebut berupa visi dan misi organisasi (Simon, 1995).  Dalam  Simon  (1994)   contoh  dari  belief  system  yaitu: Pernyataan  tentang  Visi  organisasi, Pernyataan wacana Misi organisasi, Pernyataan wacana Tujuan organisasi  

b)             Boundary System

Boundary  system  merupakan  sistem  formal  yang  digunakan  oleh  top  manajer  untuk mengkomunikasikan batasan dan aturan organisasi untuk dihormati  (Simon, 1994).  Boundary system memberitahukan karyawan apa yang mereka tidak dapat lakukan (Simons, 2000). Tujuannya ialah untuk  memungkinkan  karyawan  memiliki  kebebasan untuk  berinovasi,  menggali,  menciptakan,  dan mencapai  standar  tertentu.  Salah  satu  contoh  dari  boundary  systems  dalam  (Simon,  1994)  yaitu merupakan  sistem  yang  berisi  tentang  aturan,  batasan,  dan  larangan  dalam  :  Kode  etik  organisasi, Sistem perencanaan strategis, Sistem penganggaran

c)             Diagnostic Control System

Dalam  Simon  (1994)  diagnostic  control  system  merupakan  sistem  umpan  balik  formal  yang digunakan untuk memantau manfaat organisasi serta mengkoreksi kesalahan  apakah  sesuai dengan standar kinerja organisasi.  Tujuan dari diagnostic control system ialah memotivasi karyawan untuk melakukan,  menyelaraskan  perilaku  karyawan  dengan  tujuan  organisasi,  dan  untuk  menyediakan mekanisme  pemantauan,  selain  itu  dengan  dengan  adanya  diagnostic  control  system,  karyawan memiliki  kebebasan  dalam  berinovasi,  membuat  serta  mencapai  target  tertentu  dalam  sebuah organisasi   (Widener,  2007).  Dalam  Simon  (1994)  contoh  dari  diagnostic  control  system  yaitu : Rencana  laba  dan  penganggaran,  Sistem  tujuan  organisasi,  Sistem  pemantauan  kegiatan,  Sistem pemantauan pendapatan

d)            Interactive Control System

2.             Kritis menilai arah perusahaan, strategi, dan pendekatan bisnis.

3.             Evaluasi keterampilan kepemimpinan strategis eksekutif senior.

2.             Menetapkan tujuan untuk mengubah visi dan misi ke dalam target kinerja dan menggunakan hasil yang ditargetkan sebagai tolok ukur untuk mengukur kinerja perusahaan. 

3.             Menyusun strategi untuk mencapai tujuan dan memindahkan perusahaan sepanjang proses strategis. Strategi datang dari jago yang melaksanakan hal-hal berbeda dari pesaing itu penting yang menjadi lebih berdayaguna, menjadi lebih imajinatif dan menyesuaikan diri lebih cepat. Dalam perusahaan diversifikasi besar, hirarki taktik pembuatan terdiri dari empat tingkat, yang masing-masing melibatkan tingkat yang sesuai administrasi : taktik perusahaan, taktik bisnis (strategi bisnis individu yang bersaing dalam industri tunggal), fungsional taktik dalam setiap bisnis (misalnya, pemasaran, R & D, logistik), dan operasi strategi. Dengan demikian, pembuatan taktik yaitu acara kolaboratif inklusif yang melibatkan tidak hanya eksekutif senior perusahaan tetapi juga kepala divisi bisnis utama, manajer fungsional daerah, dan manajer operasi utama. Semakin besar dan lebih beragam operasi suatu perusahaan, semakin banyak poin dari inisiatif strategis yang telah dan semakin tingkat administrasi yang memainkan membuat peran taktik menjadi lebih penting.

4.             Pelaksana taktik yang dipilih dan mengubah rencana strategis ke dalam tindakan. Mengelola pelaksanaan taktik merupakan acara operasi yang berorientasi membentuk kinerja acara bisnis inti mendukung secara strategi. Manajemen penanganan dari proses implementasi taktik dapat dianggap berhasil kalau ada yang cukup lancar bahwa perusahaan memenuhi atau mengalahkan sasaran strategis dan keuangan kinerja dan menunjukkan kemajuan yang baik dalam mencapai administrasi visi strategis. 

Menurut Arthur A. Thompson (Crafting and Excuting Strategy : 2012) digambarkan bahwa terdapat lingkungan makro dari sebuah perusahaan di luar dari industri perusahaan itu. Gambar ini memperlihatkan faktor apa saja yang dapat mensugesti bisnis dari sebuah perusahaan dalam mencapai tujuannya, yang terdapat beberapa komponen yang termasuk di dalam lingkungan makro  atau lingkungan eksternal perusahaan.

Lingkungan makro menggambarkan suatu situasi diluar perusahaan yang dapat mensugesti kinerja perusahaan. Perusahaan mengamati lingkungan makro dengan melaksanakan penelitian dalam mengantisipasi lingkungan yang mudah berubah, harus memperhatikan enam komponen yang dapat mensugesti perusahaan dalam berusaha. Komponen – komponen tersebut meliputi faktor demografi, ekonomi, lingkungan alam, teknologi, politik, dan hukum serta lingkungan sosial budaya. Setiap komponen dalam lingkungan makro dapat mensugesti perusahaan dalam menghadapi iklim persaingan dinamis.

Sumber : Thompson A., Peteraf, M., Gamble, J., & Strickland, L. (2012, p47). Crafting and Excuting Strategy 18th edition. New York : McGraw - Hill

·                Faktor Politik dan Hukum

Tindakan pemerintah juga akan mensugesti taktik yang dapat menawarkan peluang maupun hambatan usaha. Keuntungan ekonomi merupakan salah satu alasan pemerintah memberi perlindungan kepada perusahaan, karena alasan keamanan dan tenaga kerja serta alasan lainnya. Bantuan tersebut dapat berupa subsidi, proteksi, pembelian dalam jumlah besar untuk barang dan jasa yang dihasilkan serta perubahan kecerdikan yang mengarah pada perkembangan perusahaan (Bloom dan Boone, 2006:45).

·                Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi spesifik yang umum dianalisis dalam lingkungan pemasaran ialah tahap siklus bisnis, gejala inflasi, kebijakan keuangan, kebijakan fiskal dan neraca pembayaran (TH. Goh dan Kheng – Hor, 2003:47).

·                Faktor Sosial Budaya

Masyarakatlah yang membentuk keyakinan dan nilai dasar pada diri kita, bentuk standar yang memerintahkan bagaimana kita berafiliasi dan berinteraksi dengan orang lain. Setiap tempat memiliki nilai dasar yang berbeda mengenai, kebebasan, kepribadian, kepraktisan, pencapaian, peningkatan, perikemanusiaan, kenyamanan dan kesehatan merupakan hal yang penting untuk mengadaptasi produk ddengan nilai dasar budaya yang dipegang oleh para konsumen (Bloom dan Boone, 2006:44).

·                Faktor Teknologi

Faktor teknologi dapat mensugesti acara pemasaran karena teknologi memungkinkan untuk mengubah cara hidup dan contoh konsumsi manusia. Hasil yang optimal akan diperoleh jikalau didukung dengan penggunaan teknologi yang modern misalnya komputer untuk kasir akan mempercepat pembayaran (Kotler, 2004:169).

·                Faktor Lingkungan Alam

Lingkungan alam dapat berkembang menjadi rusak disebabkan ulah manusia. Kerusakan lingkungan menyebabkan penipisan sumber daya alam, dan penipisan ini akan menimbulkan korelasi ekologis antara insan dan alam semakin tidak bersahabat. Tindakan bijaksana diharapkan dalam mengantisipasi kekurangan materi baku, meningkatnya biaya energi, populasi penduduk, dan perubahan tugas pemerintah dalam perlindungan lingkungan hidup (Kotler, 2004:167).

·                Faktor Demografi

Faktor yang merupakan huruf statistik dari pasar yang anda tuju, mencakup skala atau ukuran, distribusi usia, komposisi keluarga, gabungan etnik, mobilitas, serta distribusi strategis dan kesemua variabel yang telah dituliskan menentukan potensi dan daya beli serta perubahan – perubahan yang terjadi dipasar (Bloom dan Boone, 2006:42).

 

Analisa tersebut menggunakan teknik PESTEL yang merupakan singkatan dari Economy, Social, Political dan Technology serta ditambahkan Environment dan Law & Regulations. Kerangka PESTEL digunakan untuk mengidentifikasi faktor – faktor lingkungan makro yang dapat mensugesti taktik bisnis, dan menilai bagaimana faktor tersebut dapat mensugesti kinerja bisnis dikala ini dan masa yang akan datang. Teknik ini dapat membantu dalam melihat secara keseluruhan kondisi lingkungan dari Industri yang akan dituju.

Apa faktor strategis yang relevan di dalam lingkungan makro? Industri berbeda secara signifikan bagaimana mereka dipengaruhi oleh kondisi lingkungan makro yang luas. Mengidentifikasi faktor-faktor ini ialah strategis yang relevan ialah langkah pertama untuk memahami bagaimana sebuah perusahaan terletak di lingkungan eksternal. Analisis PESTEL faktor politik, ekonomi, sosial budaya, teknologi, lingkungan / ekologi, dan hukum / peraturan menyediakan kerangka kerja untuk mendekati problem ini secara sistematis. Mengidentifikasi fitur strategis yang relevan dari lingkungan makro menetapkan tahapan untuk analisis yang akan datang, karena mereka memainkan tugas penting dalam menentukan potensi industri untuk keuntungan yang menarik.

Sebuah industri yang menarik yakni industri yang memperlihatkan potensi keuntungan. Sebaliknya, industri yang tidak menarik yakni industri yang tidak memperlihatkan potensi keuntungan. Jika sebuah perusahaan menggunakan Porter analisis dan menyimpulkan bahwa struktur kompetitif industri memiliki peluang untuk keuntungan tinggi, maka perusahaan dapat memilih untuk masuk ke dalam industri atau pasar tersebut. Selanjutnya, jikalau perusahaan sudah bersaing di dalam industri atau pasar, metode Porter dapat digunakan untuk menentukan posisi yang optimal di dalam pasar.

Dalam melihat daya saing tersebut dapat pendekatan Lima Kekuatan Kompetitif (Five Competitive Forces) yang dicetuskan oleh Michael E. Porter dari Harvard Business School (1979). Model Porter dapat  digunakan dalam membuat perencanaan bisnis di masa mendatang  sehingga dapat memahami dimana letak kekuatan perusahaan dalam  industri tersebut. Dalam perencanaan tesebut kita dapat memanfaatkan kekuatan dan membenahi kelemahan yang ada pada industri tersebut. Oleh karena itu, perusahaan dapat menentukan tujuan yang ingin dicapai dalam industri tersebut.

Sumber : Thompson, A., Peteraf, M., Gamble, J., & Strickland, L. (2012, p50). Crafting and Executing Strategy 18th edition. New York : McGraw-Hill.

Kekuatan persaingan yaitu gabungan dari lima kekuatan, yaitu : (1) tekanan kompetitif yang berafiliasi dengan bahaya pendatang gres ke pasar, (2) tekanan kompetitif yang berasal dari daya tawar pemasok, (3) tekanan kompetitif yang berasal dari daya tawar pembeli, (4) tekanan persaingan yang terkait dengan terobosan pasar yang dibuat oleh produk pengganti, dan (5) tekanan kompetitif yang berasal dari perebutan kompetitif di antara tentangan industri. Ruang lingkup kelima kekuatan bersaing tersebut, antara lain :

(1)          Ancaman pendatang baru, yang dapat ditentukan dengan hambatan masuk ke dalam industri, antara lain, hambatan harga, biaya yang tinggi, pengalaman incumbent dalam industri, keunggulan biaya, differensiasi produk, kanal distribusi dan kebijakan pemerintah.

(2)          Kekuatan tawar-menawar pemasok, yang dipengaruhi oleh beberapa faktor antara lain tingkat konsentrasi pasar, diverifikasi, organisasi pemasok dan pemerintah.

(3)          Kekuatan tawar-menawar pembeli, yang dipengaruhi oleh banyak sekali faktor, antara lain differensiasi, konsentrasi, kepentingan pembeli, tingkat pendapatan, pilihan kualitas produk, kanal informasi, dan switching cost. 

(4)          Ancaman produk subtitusi, yang ditentukan oleh harga produk subtitusi, switching cost, dan kualitas produk.

(5)          Persaingan di dalam industri, yang ditentukan oleh berbagai faktor, yaitu pertumbuhan pasar, struktur biaya, hambatan keluar industri, pengalaman dalam industri, dan perbedaan taktik yang diterapkan.

Tekanan Persaingan Mencakup :

(1)          Ancaman Pendatang Baru, perusahaan yang memasuki industri yang membawa kapasitas gres dan ingin memperolehpangsa pasar yang baik dan laba, akan tetapi semua itu sangat tergantung kepada rintangan atau kendala yang mengitarinya.

(2)          Daya Tawar Menawar Pemasok, pemasok dapat juga menjadi bahaya dalam suatu industri alasannya pemasok dapatmenaikkan harga produk yang dijual atau mengurangi kualitas produk. Jika harga produk pemasok naik maka harga pokokperusahaan juga naik sehingga akan menaikkan harga jual produk. Jika harga jual produk naik maka sesuai dengan hukumpermintaan, ajakan produk akan menurun. Begitu pula jika pemasok menurunkan kualitas produk, maka kualitas produkpenghasil juga akan turun, sehingga akan mengurangi kepuasan konsumen.

(3)          Daya Tawar Menawar Pembeli, pembeli akan selalu berusaha mendapat produk dengan kualitas baik dan dengan hargayang murah. Sikap pembeli semacam ini berlaku universal dan memainkan tugas yang cukup menentukan bagi perusahaan.Jika suatu produk dinilai harganya jauh lebih tinggi dari kualitas (harganya tidak mencerminkan yang sepantasnya) makapembeli (konsumen) tidak akan membeli produk perusahaan.

(4)          Daya Tawar Produk Pengganti, produk pengganti secara fungsional mempunyai manfaat yang serupa dengan produk utama (asli), namun memiliki kualitas produk dan harga yang lebih rendah. Umumnya, produk pengganti disenangi oleh orang yangberpenghasilan rendah akan tetapi ingin tampil dengan status lebih tinggi dari keadaan sebenarnya.

(5)          Persaingan Antar Pesaing, persaingan konvensional selalu berusaha sekeras mungkin merebut pangsa pasar perusahaan lain. Konsumen merupakan objek persaingan dari perusahaan yang sejenis yang bermain di pasar. Siapa yangdapat memikat hati konsumen maka perusahaan akan dapat memenangkan persaingan. Untuk dapat memikat konsumenmaka banyak sekali cara dilakukan mulai dari menyampaikan akomodasi khusus, bantuan kredit dengan syarat ringan, harga murahatau diskon.

Sifat dan kekuatan tekanan persaingan harus berlaku dengan kekuatan, dan kekuatan kolektif mereka harus dievaluasi. Satu kekuatan yang kuat, namun, dapat cukup untuk menjaga profitabilitas secara rata di industri yang rendah. Bekerja melalui lima Model kekuatan pembuat taktik membantu dalam menilai bagaimana melindungi perusahaan dari pasukan terkuat, mengidentifikasi arena menarik untuk ekspansi, atau mengubah kondisi kompetitif sehingga mereka memperlihatkan prospek yang lebih menguntungkan untuk profitabilitas.

Menurut Thompson (2015), faktor perubahan dalam industri dan dampaknya akan mereka miliki di intensitas kompetitif dan profitabilitas industri, adalah Industri dan kondisi persaingan berubah sebab kekuatan tertentu bertindak untuk menciptakan insentif atau tekanan untuk perubahan. Kekuatan pendorong yang paling umum termasuk perubahan dalam jangka panjang tingkat pertumbuhan industri, meningkatnya globalisasi, terkait perkembangan Internet, mengubah perilaku pembeli, perubahan teknologi dan inovasi proses manufaktur, produk dan inovasi pemasaran, masuk atau keluar dari perusahaan besar, know-how dari difusi, peningkatan efisiensi di pasar yang berdekatan, pengurangan ketidakpastian dan risiko bisnis, perubahan kebijakan peraturan dan pemerintah, dan mengubah faktor sosial. Setelah perubahan driver sebuah industri telah diidentifikasi, peran analitis menjadi salah menentukan apakah mereka bertindak, secara individu dan kolektif, untuk membuat lingkungan industri lebih atau kurang menarik.

Menurut Thompson (2015), pemetaan kelompok strategis yaitu alat yang berharga untuk memahami kesamaan, perbedaan, kekuatan, dan kelemahan yang melekat dalam posisi pasar perusahaan saingan. Saingan dalam kelompok strategis yang sama atau di sekitarnya yaitu pesaing dekat, sedangkan perusahaan di kelompok strategis yang jauh biasanya mengakibatkan sedikit atau tidak ada bahaya langsung. Pelajaran dari pemetaan kelompok strategis yaitu bahwa beberapa posisi di peta yang lebih menguntungkan daripada yang lain. Potensi keuntungan dari kelompok strategis yang berbeda mungkin tidak sama alasannya yaitu kekuatan mengendalikan industri dan kekuatan kompetitif cenderung memiliki efek yang berbeda-beda pada kelompok strategis yang berbeda industri.

Dalam sebuah industri, umumnya perusahaan banyak mengalami persaingan maupun bahaya dari pada kompetitornya. Perusahaan dapat melaksanakan beberapa analisis untuk mengetahui seberapa besar kekuatan para kompetitornya dalam industri yang sama, contohnya dengan melalui skema / diagram five force analysis dari Michael E. Porter.

Michael E. Porter mengidentifikasi lima komponen yang dapat menentukan daya pikat sebuah jenis industri atau segmen pasar apakah masih menarik atau tidak untuk dimasuki beserta ancamannya dari masing – masing komponen tersebut. Ancaman – bahaya tersebut datang dari :

(1)          Threat of intense segment rivalry

Apabila pemain atau kompetitornya sudah banyak, berpengaruh dan agresif, maka segmen pasar tersebut sudah tidak menarik lagi untuk dimasuki. Terlebih lagi kalau posisinya sudah dalam posisi stabil dan menurun.

Ø   Persaingan secara umum lebih berpengaruh dikala :

§    Para pesaing aktif dalam membuat gerakan – gerakan segar untuk meningkatkan posisi mereka di dalam pasar dan performa bisnis.

§    Permintaan pembeli tumbuh perlahan.

§    Permintaan pembeli menurun dan penjual kelebihan kapasitas dan inventory (persediaan)

§    Jumlah persaingan meningkat dan pesaing memiliki ukuran dan kemampuan kompetitif yang sama.

§    Produk pesaing yang berupa komoditi atau yang lain sulit dibedakan.

§    Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merek yaitu rendah.

§    Satu atau lebih peaing tidak puas dengan posisi dan market share mereka sekarang dan membuat gerakan bergairah untuk menarik lebih banyak konsumen.

§    Pesaing memiliki seni administrasi dan objektif yang berbeda dan berlokasi di beberapa negara.

§    Orang luar yang mengakuisisi pesaing yang lemah dan mencoba merubah menjadi peaing utama.

§    Satu atau dua pesaing memiliki seni administrasi yang berpengaruh dan pesaing lainnya berebut untuk tetap tinggal dalam permainan.

Ø   Persaingan secara umum lebih lemah dikala :

§    Anggota industri bergerak hanya dalam waktu yang jarang atau dalam cara yang tidak bergairah untuk menggambarkan penjualan dan market share yang menjauh dari pesaing.

§    Permintaan pembeli bertumbuh dengan cepat.

§    Produk pesaing sangat berbeda dan loyalitas konsumen sangat tinggi.

§    Biaya yang dikeluarkan oleh pembeli untuk mengganti merek yaitu lebih besar.

§    Hanya ada kurang dari lima penjual atau lainnya begitu banyak pesaing sehingga tindakan dari suatu perusahaan memiliki dampak pribadi yang kecil terhadap bisnis pesaingnya.

Ø   Senjata khas untuk melawan pesaing dan menarik pembeli, yaitu :

§    Harga yang lebih rendah.

§    Fitur yang lebih banyak atau berbeda.

§    Perform produk yang berbeda.

§    Kualitas yang lebih tinggi.

§    Gambaran merek dan pendekatan yang lebih kuat.

§    Pemilihan model dan gaya yang lebih luas.

§    Jaringan penyalur yang lebih besar / baik.

§    Pembiayaan dengan tingkat bunga rendah.

§    Iklan yang lebih tinggi tingkatannya.

§    Kemampuan inovasi produk lebih kuat.

§    Kemampuan pelayanan kepada konsumen yang lebih baik.

§    Kemampuan yang lebih berpengaruh untuk menyediakan pembeli dengan adanya produk custom made.

(2)          Threats of new entrants

Daya pikat sebuah segmen bervariasi berdasarkan tinggi rendahnya hambatan untuk masuk dan keluar (entry and exit barriers). Segmen yang paling menarik yaitu dimana hambatan untuk masuk industri tinggi dan hambatan untuk keluar rendah. Beberapa perusahaan dapat memasuki industri tersebut dan perusahaan yang berforma buruk dapat keluar dengan mudah. Sebuah perusahaan hendaknya berhati – hati tidak hanya kepada pemain lama dalam industri tersebut, tetapi juga kepada pemain gres yang potensial untuk memasuki industri tersebut.

Ø   Ancaman pendatang gres lebih berpengaruh dikala :

§    Kemampuan kandidat pendatang gres berjumlah besar dan beberapa dari kandidat tersebut memiliki sumber daya yang dapat membuat mereka menjadi pesaing yang andal di pasar.

§    Hambatan untuk masuk rendah atau dapat segera dilompati oleh kandidat pendatang gres tersebut.

§    Ketika anggota industri yang sudah ada mencoba untuk memperluas capaian pasar mereka dengan memasuki segmen produk atau area geografis dimana sebelumnya mereka tidak memiliki eksistensi dalam segmen atau area tersebut.

Ø   Ancaman pendatang gres lebih lemah dikala :

§    Kumpulan kandidat pendatang gres berjumlah kecil.

§    Hambatan untuk masuk tinggi.

§    Kompetitor yang sudah ada berjuang untuk memperoleh profit / keuntungan yang sehat.

§    Pandnagan ihwal industri tersebut beresiko atau tidak pasti.

§    Permintaan pembeli bertumbuh pelan atau dalam kondisi stagnant.

§    Anggota industri akan berpengaruh menguji dari pendatang gres untuk meraih kedudukan di dalam pasar.