Articles by "Akuntansi Manajemen Dan Biaya"

Account Assistant Account Officer Account Payable Account Receivable Accounting Accounting Case Study Accounting Certification Accounting Contest Accounting For Manager Accounting Manager Accounting Software Acquisition Admin Administrasi administrative assistant Administrator Advance accounting Aktiva Tetap Akuisisi Akun Akuntan Privat Akuntan Publik AKUNTAN. Akuntansi Akuntansi Biaya Akuntansi Dasar Akuntansi Management Akuntansi Manajemen Dan Biaya Akuntansi Pajak Akuntansi Perusahaan Dagang Akuntansi Perusahaan Jasa Akuntansi Syariah Akuntansi Translasi Akunting Analisis Transaksi Announcement Aplikasi Akuntansi archiving ARTICLES ARTIKEL Asumsi dasar Akuntansi Asuransi Aturan Pencatatan Akuntansi Audit Audit Kinerja Auditing Balance sheet Bank Basic Accounting Bea Cukai Bea Masuk Bidang Akuntansi Bukti Transaksi Buku Besar Calculator Capital Cara Pencatatan Akuntansi Career Cash Cash Flow Cat Certification Checker Checker Gudang COGS Collection Contest Corporate Social Responsibility (CSR) Cost Cost Analysis CPA CPA EXAM Credit Credit Policy Current Asset Custom Custom Clearence Dasar Akuntansi Data Debit Kredit Discount Diskon Distributor Dyeing Ekspor Engineering Etika Profesi & Tata Kelola Korporat Example Expense Export - Import FASB Finance FINANCIAL Financial Advisor Financial Control Finansial Foreign Exchange Rate Form FRAUD Free Download Freebies Fungsi Akuntansi GAAP GAJI Garansi Gift Goodwill Gudang Harga Pokok Penjualan Hotel HPP HRD IFRS Impor Import Import Duty Informasi Akuntansi International Accounting Investasi IT Jasa Jasa Konstruksi Job Vacant JUDUL SKRIPSI AKUNTANSI TERBARU Jurnal Khusus Jurnal Pembalik Jurnal Pembalik Dagang Jurnal Penutup Jurnal Penutup Dagang Jurnal Penyesuaian Jurnal Umum Kas Kas Bank Kas Kecil Kasus Akuntansi Kasus Legal Kasus Pajak Kepala Rekrutment Kertas Kerja Keuangan Knitting Komentar Komputer Konsolidasi Konstruksi Konsultan Laba-Rugi Laboratorium Lain-lain lainnya LANDING COST Laporan akuntansi Laporan Arus Kas Laporan Keuangan Laporan Keuangan Dagang Laporan Keuangan Jasa Laporan Laba Rugi Laporan Perubahan Modal laporan Rugi Laba Layanan Konsumen Lean Accounting Lean Concept Lean Manufacturing Legal Logistik Lowongan Kerja Accounting MA Accounting Macam Transaksi Dagang Management Management Accounting Manager Manajemen Manajemen Keuangan Manajemen Keuangan Manajemen Stratejik Manajer Manajer Administrasi Manfaat Akuntansi Manufaktur Marketing Matching Color Mekanisme Debit Mekanisme Kredit Mencatat Transaksi Merger metode fifo dan lifo Mid Level Miscellaneous Modal Neraca Neraca Lajur Neraca Saldo Neraca Saldo Setelah Penutupan Nerasa Saldo Office Operator Operator Produksi Paint PAJAK pajak pusat.pajak daerah(provinsi dan kabupaten) payroll Pelaporan Korporate Pemasaran Pembelian Pemberitahuan Pemindahbukuan Jurnal Pencatatan Perusahaan Dagang Pendapatan Pengakuan Pendapatan Pengarsipan Pengendalian Pengendalian Keuangan Pengertian Akuntansi PENGERTIAN LAPORAN KEUANGAN pengertian pajak PENGERTIAN PSAK PENGGELAPAN Pengguna Akuntansi Pengkodean Akun Penjualan Perbankan Perlakuan akuntansi Perpajakan Persamaan Dasar Akun Petty Cash Piutang Posting Buku Besar PPH PASAL 21 PPh Pasal 22 PPh Pasal 26 PPn PPn Import Prefesi Akuntansi Prinsip Akuntansi PRINSIP DASAR AKUNTANSI Produksi Profesi Akuntansi Professi Akuntan Profit-Lost Proses Akuntansi Proyek PSAK PSAK TERBARU PURCHASE Purchasing QA QC Quality Assurance Quality Control Quiz Rabat Rajut rangkuman Rebate Recruitment Recruitment Head Rekrutment Retail Retur Return Revenue Review Saldo Normal Sales Sales Representative Sejarah Akuntansi SERIE ARTIKEL Sertifikasi Shareholder Shipping Agent Shipping Charge siklus akuntansi Silus Akuntansi Dagang Sistem sistem akuntansi Sistem Informasi Sistem Informasi & Pengendalian Internal Soal dan Jawaban CPA SPI Spreadsheet Accounting Spreadsheet Gratis Staff Struktur Dasar Akuntansi Supervisor system pengendalian system pengendalian gaji Tax Taxation Teknik Tekstil Template Teori-teori Akuntansi Tinta Tip n Tricks TIPS AND TRICKS Tools Top Level Transaksi Keuangan Tutup Buku Ujian CPA UPAH update situs USAP Utilities Video Tutor Warehouse Warna warranty What Is New
Showing posts with label Akuntansi Manajemen Dan Biaya. Show all posts

March 26, 2019 ,

LANDASAN MANAJEMEN STRATEJIK

Sebuah organisasi harus dikendalikan oleh orang-orang yang bekerja di dalamnya untuk memastikan bahwa tujuan strategisnya dapat tercapai. Dalam proses pengendaliannya akan memaksa manajemen pada seluruh tingkatan untuk memastikan dan mengontrol bahwa orang-orang yang bekerja di dalamnya mengimplemetasikan taktik yang dimaksdu dengan efektif dan efisien. Proses pengendalian mengukur kemajuan kearah tujuan dan memungkinkan manajer mendeteksi penyimpangan dari perencanaa sempurna pada waktunya untuk mengambil tindakan perbaikan. Sehubungan dengan pengendalian tersebut, dalam makalah ini dibahas mengenai pengendalian stratejik, dimana dalam pengendalian stratejik terdapat dua pendekatan yaitu, pendekatan tradisional dan pendekatan kontemporer. Dalam pengendalian stratejik terdapat implementasi stratejik yang secara efektif membutuhkan tiga kunci pengendalian stratejik yaitu, budaya, penghargaan, dan batasan.

Pendekatan tradisional didasarkan pada pendekatan umpan balik, dan memiliki arti suatu strategi, sasaran, dan tujuan organisasi hanya sedikit berubah atau bahkan tidak ada perubahan sama sekali sampai batas waktu yang ditentukan. Pendekatan kontemporer menekankan pada pentingnya evaluasi lingkungan (baik internal maupun eksternal) yang berkelanjutan untuk melihat apabila terdapat tren atau kejadian penting yang menunjukkan sinyal terhadap pentingnya melaksanakan modifikasi strategi, sasaran, dan tujuan organisasi. 

Terkait dengan implementasi sistem pengendalian stratejik, terdapat dua hal penting mengapa banyak yang menganjurkan untuk menekankan pada budaya organisasi dan penghargaan : Pertama,lingkungan semakin kompleks dan tidak dapat ditebak sehingga menghendaki perusahaan untuk bisa selalu fleksibel dan merespon dengan cepat setiap tantangan yang muncul. Budaya dan penghargaan sangat diharapkan untuk mampu menyatukan tujuan individu dengan tujuan organisasi.Kedua, kontrak implisit jangka panjang antara organisasi dan para karyawan kuncinya telah berkurang.

Para manajer muda cenderung melihat dirinya sebagai biro yang bebas dan memandang karie sebagai sejumlah tantangan, akhirnya sistem pengendalian dengan menggunakan penghargaan dan budaya organisasi sangat penting untuk membangun loyalitas organisasi. 

Ø  Sistem Pengendalian
Simons (1995) mengklasifikasikan sistem pengendalian administrasi untuk implementasi taktik menjadi empat diantaranya (1) interactive control sistem adalah pengendalian administrasi yang berfokus pada ketidakpastian stratejik dengan menganalisis peluang dan tantangan, (2) diagnostic control sistem adalah pengendalian administrasi yang menjamin pencapaian sasaran/kinerja, (3) boundary control sistems yaitu pengendalian yang fokus untuk mengidentifikasi tindakan dan kesalahan yang harus dihindari, dan (4) beliefs control sistem yaitu pengendalian yang berorientasi mencari core values organisasi.

Menurut Jaworski (1988), sistem pengendalian administrasi dibagi menjadi dua yaitu (1) pendekatan formal yaitu mekanisme pengendalian yang tertulis dan diciptakan manajemen untuk mensugesti karyawan biar berperilaku mendukung tujuan organisasi. Pengendalian output merupakan jenis pengendalian formal; (2) pendekatan informal merupakan pengendalian berbasis proses atau perilaku. Pengendalian input merupakan pengendalian informal. Anthony dan Govindarajan (1998: 6) melihat sistem pengendalian administrasi merupakan struktur dan proses dimana manajer mensugesti anggota organisasi yang lain untuk mengimplementasikan strategi. Proses pengendalian administrasi meliputi tahapan penentuan perencanaan stratejik, aktivitas dan penganggaran.

Fisher (1998: 53) menambahkan bahwa pengendalian administrasi meliputi: (1) pengendalian operasional yang baku (standard operating procedure) yang imanifestasikan dalam bentuk struktur organisasi, budaya organisasi, atau kebijakan-kebijakan organisasi misalnya sistem akuntansi manajemen; (2) pengendalian sibernetik yang meliputi sistem penganggaran dan kompensasi insentif.

Ø  Konsep Sistem Pengendalian
Ada beberapa konsep mengenai sistem pengendalian yang dikembangkan beberapa akademisi menyerupai Robert N. Anthony, Vijay Govindarajan, Joseph A. Maciariello, Calvin J. Kirby, Robert Simons, dan Kenneth A. Merchant. Penulisan karya final ini menggunakan konsep Sistem Pengendalian yang dikembangkan oleh Merchant dan Simons.

1.             Sistem Pengendalian Manajemen Merchant
Kerangka Sistem Pengendalian Manajemen lain dikembangkan berdasarkan pendekatan perilaku. Ouchi membuatkan kerangka mekanisme pengendalian dikembangkan oleh Merchant melalui pengendalian objek (object control).

2.             Sistem Pengendalian Simons
Simons membuatkan kerangka Sistem Pengendalian dengan menekankan suatu sistem yang formal, sistem informasi yang dapat memelihara atau mengubah pola kegiatan, yang tidak hanya berorientasi kepada pencapaian sasaran namun juga inovasi. Kerangka tersebut disebut dengan Levers of Control (Simons, 1995).

Simon (2000) menjelaskan bahwa terdapat  empat sistem kontrol  Levers of Control (LOC)  yaitu belief  system,  boundary  system,  diagnostic  control  system,  dan  interactive  control  system yang bekerja sama untuk manfaat perusahaan.

a)             Belief System
Belief  system  merupakan  sistem  formal  yang  digunakan  oleh   manajer  untuk  mendefinisikan, mengkomunikasikan  nilai-nilai  inti  perusahaan  dalam  rangka  untuk  menginspirasi  dan  memotivasi karyawan untuk mencari, mengeksplorasi, membuat, serta mengeluarkan upaya dalam tindakan yang tepat  (Simon, 1994).  Belief system  menjelaskan wacana nilai-nilai inti organisasi,  definisi organisasi, tujuan dan arah organisasi (Simon, 1995, 34). Hal tersebut berupa visi dan misi organisasi (Simon, 1995).  Dalam  Simon  (1994)   contoh  dari  belief  system  yaitu: Pernyataan  tentang  Visi  organisasi, Pernyataan wacana Misi organisasi, Pernyataan wacana Tujuan organisasi  

b)             Boundary System
Boundary  system  merupakan  sistem  formal  yang  digunakan  oleh  top  manajer  untuk mengkomunikasikan batasan dan aturan organisasi untuk dihormati  (Simon, 1994).  Boundary system memberitahukan karyawan apa yang mereka tidak dapat lakukan (Simons, 2000). Tujuannya ialah untuk  memungkinkan  karyawan  memiliki  kebebasan untuk  berinovasi,  menggali,  menciptakan,  dan mencapai  standar  tertentu.  Salah  satu  contoh  dari  boundary  systems  dalam  (Simon,  1994)  yaitu merupakan  sistem  yang  berisi  tentang  aturan,  batasan,  dan  larangan  dalam  :  Kode  etik  organisasi, Sistem perencanaan strategis, Sistem penganggaran

c)             Diagnostic Control System
Dalam  Simon  (1994)  diagnostic  control  system  merupakan  sistem  umpan  balik  formal  yang digunakan untuk memantau manfaat organisasi serta mengkoreksi kesalahan  apakah  sesuai dengan standar kinerja organisasi.  Tujuan dari diagnostic control system ialah memotivasi karyawan untuk melakukan,  menyelaraskan  perilaku  karyawan  dengan  tujuan  organisasi,  dan  untuk  menyediakan mekanisme  pemantauan,  selain  itu  dengan  dengan  adanya  diagnostic  control  system,  karyawan memiliki  kebebasan  dalam  berinovasi,  membuat  serta  mencapai  target  tertentu  dalam  sebuah organisasi   (Widener,  2007).  Dalam  Simon  (1994)  contoh  dari  diagnostic  control  system  yaitu : Rencana  laba  dan  penganggaran,  Sistem  tujuan  organisasi,  Sistem  pemantauan  kegiatan,  Sistem pemantauan pendapatan

d)            Interactive Control System
Interactive  control  system  merupakan  sistem  pengendalian  dimana  manajer  secara  teratur  dan aktif  melibatkan  diri  ke  dalam  pengambilan  keputusan  dan  aktifitas  karyawan  (Simon,  1994). Interactive  control  system  merupakan  proses  komunikasi  dua  arah   yaitu  antara  manajer  dengan karyawan bawahan pada banyak sekali tingkat organisasi (Abernethy & Lillis, 1995; Speklé, 2001). Dalam Simon (1994) manajer dapat menggunakan interactive control system dari :  System mengenai aktivitas penting organisasi dan mendiskusikannya  dengan bawahan,  Fokusnya perhatian rutin administrasi di seluruh  operasi  organisasi,  Partisipasi  dalam  diskusi  yang  berhadapan  langsung  dengan  bawahan, Melakukan debat secara berkelanjutan mengenai data, asumsi dan tindakan perencanaan.
Read more »

March 17, 2019

MENGHUBUNGKAN  RENCANA  STRATEJIK DENGAN ANGGARAN PERUSAHAAN

Perencanaan Strategis
Perencanaan strategis mendahului anggaran dan menjadi aliran anggaran MENGHUBUNGKAN RENCANA STRATEJIK DENGAN ANGGARAN PERUSAHAAN             Fokus pada acara jangka panjang (beberapa tahun)
Perencanaan strategis mendahului anggaran dan menjadi aliran anggaran MENGHUBUNGKAN RENCANA STRATEJIK DENGAN ANGGARAN PERUSAHAAN             Perencanaan strategis mendahului anggaran dan menjadi aliran anggaran
Perencanaan strategis mendahului anggaran dan menjadi aliran anggaran MENGHUBUNGKAN RENCANA STRATEJIK DENGAN ANGGARAN PERUSAHAAN             Perencanaan strategis terstruktur menurut lini produk atau program

Anggaran
Perencanaan strategis mendahului anggaran dan menjadi aliran anggaran MENGHUBUNGKAN RENCANA STRATEJIK DENGAN ANGGARAN PERUSAHAAN             Fokus pada acara satu tahun
Perencanaan strategis mendahului anggaran dan menjadi aliran anggaran MENGHUBUNGKAN RENCANA STRATEJIK DENGAN ANGGARAN PERUSAHAAN             Anggaran merupakan pecahan satu tahun dari rencana strategis organisasi
Perencanaan strategis mendahului anggaran dan menjadi aliran anggaran MENGHUBUNGKAN RENCANA STRATEJIK DENGAN ANGGARAN PERUSAHAAN             Anggaran terstruktur menurut sentra tanggung jawab

Sebelum menyusun anggaran perusahaan harus menyusun rencana strategik. Rencana stratejik itu disusun berdasarkan hasil analisis kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dan hasil analisis dari bahaya dan kesempatan eksternal perusahaan. Rencana stratejik pada umumnya berjangka 5 tahun, 10 tahun atau lebih. Rencana stratejik diterjemahkan dalam tujuan jangka panjang kemudian diterjemahkan dalam tujuan jangka pendek. Dari tujuan jangka pendek itu disusun rencana jangka pendek yang kemudian dijabarkan dalam bentuk anggaran jangka pendek. Dalam rencana stratejik itu harus dijelaskan mengenai siapa yang bertanggung jawab atas pelaksanaan peran pekerjaan berdasarkan fungsinya masing-masing.

Rencana strategik itu memuat langkah – langkah yang diharapkan perusahaan dalam mencapai tujuan.  Tentu rencana atau langkah – langkah itu harus mempunyai korelasi dengan anggaran karena setiap langkah selain diharapkan dalam proses pencapaian tujuan, rencana itu juga butuh dana / uang sehingga menghubungkan rencana stratejik dengan anggaran tersebut. Bagaimana menghubungkan,  menetapkan strategik  dengan anggaran tersebut. Apa yg diharapkan langkah – langkah tersebut, ya dengan adanya anggaran tersebut. Misal ; mesin produksi.

Read more »

September 21, 2018

Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Efisiensi

Manajemen jikalau ditinjau sebagai suatu proses yaitu merupakan suatu rangkaian tahap kegiatan yang diarahkan pada pencapaian tujuan dengan memanfaatkan semaksimal mungkin sumber-sumber yang ada dan tersedia semoga segala sesuatunya dapat dilakukan dengan seefisiensi mungkin.

Berbicara mengenai efisiensi, tidak terlepas dari permasalahan administrasi biaya. Sistem administrasi biaya terdapat dua kata yaitu sistem dan administrasi biaya. Sistem yang berarti struktur (adanya elemen – elemen yang menjawab pertanyaan “apa itu sistem?”) dan proses (elemen – elemen yang dibuat menjadi sebuah sistem). Sementara administrasi biaya itu sendiri yaitu proses yang sistematis dari segala kegiatan acara perusahaan yang memerlukan biaya tidak sedikit / banyak demi kepentingan organisasi / perusahaan dimasa yang akan datang.

Sistem administrasi biaya yaitu suatu kerangka kerja suatu perusahaan / acara perusahaan yang salalu dibarengi dengan biaya untuk operasional perusahaan yang menunjang masa depan organisasi / perusahaan. Penggunaan sistem administrasi biaya bagi perusahaan sangatlah penting dan diharapkan dalam kelangsungan / keberhasilan perusahaan yang akan datang dengan mengoptimalisasikan segala sesuatunya baik dari dalam internal perusahaan maupun dari luar perusahaan yang dilakukan secara efektif dan seefisiensi mungkin.
Read more »

September 18, 2018

Manajemen Hubungan Pelanggan (Customer Relationship Management/CRM)

Tujuan dari CRM ialah menghasilkan ekuitas pelanggan yang tinggi. Ekuitas pelanggan ialah total nilai masa hidup pelanggan terdiskonto dari seluruh pelanggan perusahaan. Sudah jelas, semakin setia para pelanggan, semakin tinggi ekuitas pelanggan. Rust, Zeithaml, dann Lemon membuktikan tiga pendorong ekuitas pelanggan: ekuitas nilai, ekutas merek, dan ekuitas hubungan.

Berapa banyak yang harus diinvestasikan oleh perusahaan dalam membangun loyalitas sehingga biayanya tidak melampui keuntungan yang diperoleh? Kami perlu membuktikan lima tingkatan investasi untuk membangun hubungan dengan pelanggan.

1) Pemasaran dasar. Tenaga penjual menjual produk
2) Pemasaran reaktif. Tenaga penjual menjual produk dan mendorong pelanggan untuk menghubungi jikalau ia memiliki pertanyaan, komentar, atau keluhan.
3) Pemasaran bertanggung jawab. Tenaga penjual menghubungi pelanggan untuk memeriksa
apakah produk memenuhi harapan. Penjual juga meminta saran perbaikan produk atau layanan dari pelanggan jikalau ada kekecewaan yang timbul.
4) Pemasaran proaktif. Tenaga penjual menghubungi pelanggan dari waktu ke waktu dengan
saran mengenai penggunaan pelengkap produk atau produk baru.
5) Pemasaran kemitraan. Perusahaan bekerja secara terus-menerus dengan pelnggan besar
untuk membantu menngkatkan kinerja.

Membentuk Ikatan yang besar lengan berkuasa dengan Pelanggan
Perusahaan yang ingin membentuk ikatan yang besar lengan berkuasa dengan pelanggan perlu menjalankan dasar-dasar berikut ini.
• Dapatkan partisipasi lintas departemen dalam proses perencanaan dan pengelolaan kepuasan dan mempertahankan pelanggan.
• Mengintegrasikan bunyi pelanggan ke dalam semua keputusan bisnis.
• Menciptakan produk , layanan dan pengalaman yang lebih unggul bagi pasar sasaran.
• Menyusun dan memudahkan saluran bagi pangkalan data berita mengenai kebutuhan, kesenangan, kontak, frekuensi, pembelian, dan kepuasan pelanggan.
• Memudahkan pelanggan untuk menghubungi personil peusahaan yang dibutuhkannya untuk
menyampaikan kebutuhan, persepsi, dan keluhan.
• Menjalankan kegiatan penghargaan untuk menawarkan pengesahan bagi karyawan yang menonjol.
  
Ada tiga pendekatan yang umum untuk membangun kesetiaan pelanggan:
• Menambahkan manfaat financial
Dua manfaat financial yang bisa ditawarkan perusahaan ialah kegiatan frekuensi dan kegiatan klub pemasaran.

• Menambahkan manfaat social
Perusahaan berusaha meningkatkan ketertarikan sosial pelanggan dengan cara melaksanakan individualisasi dan personalisasi hubungan dengan pelanggan. Intisarinya, perusahan berusaha mengubah pelanggan menjadi klien.

• Menambahkan Ikatan Struktural
Berikut ini ialah saran-saran Wunderman untuk menciptakan ikatan structural dengan pelanggan:
1) Susunlah kontak jangka panjang
2) Tetapkan harga yang lebih rendah bagi konsumen yang membeli dalam jumlah lebih besar
3) Ubahlah produk menjadi layanan jangka panjang

Manajemen Customer Value
Marc J Epstein, Michael Friedl, Kristi Yuthas dalam jurnalnya Dec 2008 menuliskan daur pengelolaan customer value yang disebut The customer value management cycle. Dalam tulisannya tersebut mereka membuat lima tahapan dalam customer value managemen cycle, yaitu:

STEP 1 : MANAGE CUSTOMER SEGMENTATION
Customer segmentation membuktikan proses pembagian pelanggan dalam kelompok-kelompok untuk tujuan pembuatan keputusan. Segmentasi menawarkan perusahaan kemampuan untuk membagi atau membuat iklan yang berbeda pada setiap segmen atau proposisi-proposisi (usulan-usulan) nilai untuk kelompok-kelompok customer yag berbeda. Segmentasi sering ditentukan pada basis kesamaan pada pelanggan, menyerupai karakteristik pelanggan, kesukaan atau kebiasaan. Secara ideal, segmentasi berkorelasi dengan kebiasaan-kebiasaan customer yang mendrive ke customer prifitability

STEP 2: MEASURE CUSTOMER SEGMENT MARGINS
Pada tingkatan yang paling minim, perusahaan-perusahaan harus mengukur pendapatan dan gross profit untuk setiap kelompok customer. Mengalokasikan biaya penjualan, marketing, dan pelayanan membawa analisis ini pada level berikutnya. Biaya penjualan di beberapa perusahaan sangat signifikan antara customer dan customer yang telah tersegmentasi.

STEP 3: MEASURE CUSTOMER LIFETIME VALUE (CLV)
CRV memperkenalkan sebuah dimensi gres untuk memahami nilai dari pemeliharaan pelanggan. Margin berdasarkan kalkulasi fokus pada profit yang dihasilakan pada periode sekarang sama karenanya dengan pembelian-pembelian oleh customer pada periode berikutnya. CRV memiliki pendekatan yang berbeda. CRV memperlakukan customer sebagai aset perusahaan. Perusahaan-perusahaan yang menggunakan CRV mengakui bahwa biaya-biaya untuk menarik customer dikala ini dianggap sebagai investasi untuk jangka panjang. Perusahaan-perusahaan tersebut juga mengakui bahwa investasi tersebut bisa diekspektasikan untuk menghasilkan pendapatan pelengkap di masa depan dalam jangka panjang. Lifetime value of the customer merefleksikan net present value dari semua ekpektasi cash flow perusahaan yang diasosiasikan dengan customer.

STEP 4: MEASURE CUSTOMER IMPACT
Komponen terakhir dari nilai yang diperoleh dari customer ialah customer impact (dampak atau pengaruh). Activity-based costing dan customer lifetime value memungkinkan perusahaan-perusahaan bisa membuat kemajuan-kemajuan besar dalam memahami profit yang dibutuhkan dari customer-customer yang mereka miliki. Perusahan-perusahan tersebut dapat melengkapi estimasi-estimasi yang baik dari nilai yang ada pada masing-masing customer dan segmen untuk perusahaan melalui pemakaian dan pembelian normal.
Tetapi mendekatan ini sering gagal untuk menangkap beberapa sumberdaya yang potensial. Jadi, profit dihasilkan dari penjualan sekarang maupun di masa depan untuk customer-customer yang memiliki nilai sumber daya yang sangat besar untuk beberapa kelompok customer. Tetapi nilai dapat diciptakan (atau dihancurkan) oleh customer dan kelompok pelanggan dalam banyak cara diluar jangkauan CLV

STEP 5: MANAGE CUSTOMER PROBABILITY
Dalam tahap ini bisa diistilahkan menyerupai pribahasa kerikil ketemu jalan. Semua berita berasal dari ukuran customer value yang dianalisa, dan bisa dilakukan. Hal ini berjalan jauh diluar laporan yang sederhana dari masing-masing kelompok pelanggan yang mempunyai profit yang lebih besar atau tidak mempunyai sama sekali. Pengelompokan yang inovativ dan pembagian terstruktur mengenai dari hasil analisa customer bisa tidak melingkupi wilayah dimana perbaikan-perbaikan kecil bisa menghasilkan perbaikan-perbaikan besar pada nilai itu sendiri.

Read more »

September 15, 2018
Penggunaan Sistem Manajemen Biaya Untuk Pengambilan Keputusan Stratejik - Produk


Dampak dari globalisasi sudah semakin terlihat pada banyak sekali aspek kehidupan perusahaan, baik pada negara yang sudah maju maupun pada negara yang sedang berkembang semakin terasa persaingan yang ketat dan penuh ketidakpastian. Untuk menghadapi situasi ini perusahaan terus berjuang semoga dapat bertahan di dalam pasar global bahkan harus unggul sebagai pemenang. Dengan adanya iklim kompetitif yang semakin besar lengan berkuasa ini mengharuskan perusahaan bisa bersaing di pasar bebas. Dalam hal ini, segala sumber daya perusahaan yang dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien. Persaingan global yang intensif mendorong perusahaan untuk melaksanakan perubahan dalam teknologi maupun segala sesuatu yang berafiliasi dengan proses produksi, memperbaiki keputusan mengenai penentuan harga jual, desain produk, dan lain – lain.

Persaingan yang semakin ketat dalam memasarkan produk – produknya menuntut perusahaan untuk meningkatkan mutu semoga produk – produk yang dipasarkan memiliki competitive advantage, sehingga produk – produk tersebut dapat diterima oleh masyarakat, alasannya hal itu sangat berkaitan akrab dengan seni administrasi – seni administrasi dan kebijakan – kebijakan yang diterapkan perusahaan.

Masalah indsutri manufaktur di Indonesia merupakan persoalan yang cukup besar alasannya akan emengakibatkan banyak hal terkait di dalamnya. Apabila terjadi kesalahan dalam perencanaan ataupun pelaksanaan yang menyimpang dari rencana pengembanga, industri manufaktur yang ada di Indonesia akan habis tertindas oleh perusahaan luar negeri yang pada umumnya sudah lebih maju dan stabil. Hal ini yang menyebabkan industri – industri di Indonesia khususnya yang bergerak pada bidang manufaktur tidak dapat berkembang. Tetapi dengan seiringnya waktu dan perkembangan jaman terdapatlah perubahan teknologi di dalam banyak sekali aspek menyerupai informasi dan manufaktur yang semakin pesat menimbulkan persaingan pasar pun semakin meningkat. Perubahan tersebut akan menghipnotis daya beli konsumen, mereka menginginkan produk yang berkualitas tinggi dan mempunyai harga yang relatif terjangkau.

Untuk dapat merebut pasar dalam periode globalisasi ini perusahaan harus dapat menetapkan seni administrasi yang tepat. Khususnya pada perusahaan manufaktur yang ada di Indonesia harus memiliki kemampuan untuk menghasilkan produk yang berkualitas, sempurna waktu dan dengan biaya produksi yang seefisien mungkin sehingga dapat menjadi suatu produk yang unggul dan disukai di pasaran nasional maupun pasar internasional. Berbagai seni administrasi harus diterapkan semoga usaha yang dilakukan dapat terus bertahan dan berkembang. Hal ini terpenting selain penguasaan teknologi manufaktur, penentuan harga pokok yang akurat juga merupakan langkah terpenting semoga tiap perusahaan dapat bersaing dengan perusahaan lainnya yang sejenis baik di dalam negeri maupun perusahaan luar negeri.

Read more »

September 12, 2018
Penggunaan Informasi Akuntansi Untuk Pengambilan Keputusan Jangka Pendek


Manajer sebagai seorang yang mengelola dan mengendalikan perusahaan harus memiliki keahlian dan keterampilan tertentu semoga tujuan perusahaan dapat tercapai. Untuk itu seorang manajer harus dapat menjalankan fungsi-fungsinya dengan baik, sesuai dengan teknik dan prosedur serta metode yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Dalam menjalankan fungsinya, manajer banyak membuat keputusan. Untuk itu manajer sangat membutuhkan data dan isu sebagai dasar pengambilan keputusan dan tindakan yang sempurna demi kelangsungan hidup serta kemajuan perusahaan tersebut.

Data dan isu yang diharapkan manajer dalam pengambilan keputusan dapat berupa data atau isu yang bersifat finansial atau nonfinansial. Data yang bersifat finansial dapat diperoleh melalui sistem akuntansi. Sistem akuntansi tersebut akan menentukan bagaimana cara mengumpulkan data, meringkas, mengklasifikasi, menganalisis, dan melaporkannya pada administrasi perusahaan atau pihak lain yang membutuhkan isu tersebut.

Manajer yang memegang kendali suatu perusahaan modern harus dapat mengendalikan perusahaan, dan dalam melaksanakan tugasnya pimpinan senantiasa dihadapkan pada masalah-masalah ibarat problem produksi, penjualan, keuangan, dan personalia. Secara teknis, disinilah keahlian seorang manajer diuji, bagaimana pimpinan dapat memecahkan suatu problem dalam perusahaannya.

Dalam mengorganisir, mengendalikan, dan melaksanakan aktivitas sehari-hari manajer banyak mengambil keputusan. Keputusan yang diambil manajer haruslah sempurna dan baik alasannya ini penting untuk kemajuan suatu perusahaan. Dalam membuat suatu keputusan, manajer harus membuat suatu keputusan yang masuk akal, yang memerlukan informasi- isu yang relevan bagi kepentingan administrasi dalam rangka pengambilan keputusan atas laporan intern perusahaan.

Read more »

September 09, 2018

Konsep biaya untuk  pembuatan keputusan

Salah satu peran manajer yaitu membuat keputusan bersadasarkan gosip akuntansi yang relevan. Keputusan itu tersiri dari keputusann rutin dan sehari-hari sesuai dengan fungsi-fungsi administrasi (pemasaran . produksi, dan keuangan). Sedangkan keputusan khkusus yaitu keputusan yang hanya kadangkala saja dibuat, yaitu misalnya keputusan tentang:

1.   Menolak atau mendapatkan orderan khusus
2.   Menetapkan kebijakan harga
3.   Menetapkan devisi atau mengembangkan
4.   Menentukan laba pada keterbebasan kapasistas
5.   Membuat sendiri atau membeli produk

Read more »

September 06, 2018

Mengindentifikasi biaya dan manfaat yang relevan

Hanya biaya yang berbeda secara total di antara yang berbeda secara total di antara yang banyak sekali alternatif yang termasuk berita yang relevan dalam membuat keputusan. Jika biaya di antara banyak sekali alternatif sama maka tidak akan memiliki dampak terhadap biaya dan dapat beliau abaikan. Contoh : jikalau anda memutuskan pergi ke bioskop atau menyewa video tape. Biasanya biaya yang dilakukan  pada keputusan ini di sebut biaya terhindar (avaoidable cost). Avoidble cost yaitu biaya yang dapat dihilangkan baik seluruhnya ataupun sebagian dengan memilih salah datu alternatif yang ada. Dan biaya avoidable yaitu biaya relevan.

Ada dua kategori biaya yang tidak pernah relevan dalam pembuatan keputusan. Biaya tidak relevan tersebut  adalah;

Sunk cost
Future cost yang tidak berbeda di antara banyak sekali alternatif.

Dalam akuntansi manajerial, istilah biaya terhindar (avoidable cost),biaya diferensial (diferential cost), incremental cost, dan biaya relevan selalu digunakan secara bergantian.

Read more »
Subscribe to: Posts (Atom)
Materi Akuntansi Perusahaan © 2015. All Rights Reserved.
Powered by Blogger

Contact Form

Name

Email *

Message *

Powered by Blogger.